通过一年来的工作，以及对进入中财6年实践的思考，我的反省主要有五点：

　　第一、认真调查研究是做好一切工作的前提。只有调查研究，才能明确工作思路，坚定办事方向。只有调查研究，才能发现先进典型，予以大力推广；找出工作差距，采取果断措施。只有调查研究，才能贴近广大员工，理解所思所想；错的予以纠正，对的大力弘扬；无利的适当规劝，无害的不予过问。回想我在山西近年提出的干部使用标准、区域布局思路、项目攻关的“两个七二一”方法，等等，无一不是调查研究的结果。相反，不深入调查研究，甚至根本不做调查研究，坐在办公室发文件、施号令，必定脱离实际、脱离群众；必定人云亦云，毫无定见。甚至连会议都要开成对外部和客观环境的牢骚会，严重影响干部们科学思维的培养和广大员工的健康成长。

　　第二、加强队伍建设是须臾不可忽视的大事。队伍建设难，难在优秀人才难寻找，招到人才难挽留，留下人才难发挥，发挥好了难领导。但队伍建设又是头等大事，如同干旱地区的植树，年年种树不见树，仍然年年要种树。种了10棵，活了1棵；下年再补种9棵，再活1棵----。若干年后，坚持种树的地方郁郁葱葱，都成了摇钱树；丧失信心的地方，还是秃子的脑袋光溜溜。所以说，必须把队伍建设永远放在第一的位置，不能一暴十寒，不能随心所欲，不能因新人跑了而停止，不能因月度任务压力大而放弃。优秀人才难找，只有降低标准，不可“宁缺毋滥”，中等偏下就好。招到人才难留，就得感情多投，经常打个电话，再给小钱小惠。留下怎样发挥，需要不断协调，让他赚到钞票，再定制度作保。有了本领不好管理，领导只好多受邪气。任他拍桌子、瞪眼睛。任他大发牢骚、斤斤计较，看他能干啥？天塌不了，地陷不了，你的位置丢不了，自己的脑袋掉不了，他还得做业务，甚至转变得更快更好。用这些办法，我们逐步聚拢了一批人才。看到那么多干将，我心里真比吃了蜜还甜。

　　第三、优化分配体系是激活员工动力的根本。调动员工的积极性，要靠感情投入，靠经常指导，靠中财文化影响，靠思想教育工作。但是，最根本的，还是要靠收益分配体系的不断优化。刚开始，新员工业务不熟练，主任带兵耗费精力多，可以适当多取。员工成长了，就要少取。主任先走一步，先到中财，做出了业绩，赚到了钞票，受到了中财文化熏陶，提高了自身品德修养，就要先富带后富，逐步实现共同富裕。所以收益分配体系也要根据实际情况不断完善。这样，广大员工的积极性才能得到持久的调动。否则，收益差别过大，基层员工长期处于颠沛流离、半温半饱的状况，其积极性将受到严重影响。会导致大批人力闲置、员工心生愤恨、对手乘虚而入、中财市场萎缩的被动局面，到头来干部也拿不到员工的钱，甚至因丢掉市场而失去自己的位置。害了员工、害了中财、也害了自己。

　　第四、项目攻关水平是评价能力高低的核心。中财营销人员的主要职责是什么？是建立网络，是发展经销商，是扩大中财知名度，等等。我认为，最主要的职责是项目攻关。项目攻关的水平最能体现一个人营销能力的高低。中财产品质量很好，价格较高。经销商做，利润空间低。他如果打通了关系，一定要赚大钱，赚大钱就得用烂料，或者你得把中财的价格压到亏损卖给他；他如果不去攻关，要经销好料，基本上是海螺、金德等名气大的。不能因为某个地方发展了一个大客户，就把全部精力用在发展经销商方面，守株待兔万万要不得。新开发的市场尤其如此。我的体会是：指亲望邻都是假，自己跌到自己爬。必须亲自冲到一线，杀出血路，拿下项目，然后交给经销商。这时，利润低，他也得做。大项目拿得多了，影响大了，经销商自己就会找上门来。因此，山西管理处始终把项目攻关的水平作为衡量一个业务代表能力高低的关键指标，并作为提拔重用的第一标准。

　　第五、心态能否平稳是个人修养好坏的体现。综观自己的销售经历以及前半辈子的人生，感觉今年最大的失误就是脾气失控。以前有，还经常发作。进入中财之后，改了不少。今年上半年，努力克制，一次没发。不料，下半年集中发作了三次。发作起来，歇斯底里，大失体统，粗话脏话一大堆。事后一想，非常惭愧。对照三等人的标准（一等人有本领、没脾气，二等人有本领、有脾气，三等人没本领、脾气大），自己充其量只是个二等人，弄不好就是三等。在此向相关的同志诚挚道歉，并保证2009年一次都不发作。