时光飞逝，转眼间我到上海中财塑胶已一年有余，从不了解到熟悉一个公司的运作，从人事处长到总经理的角色转换，从以前管理一个部门到管理一个公司，从以前只涉及劳动、人事、社保、公安等部门到面对公司5个部门、9个办事处，庞大的经销商队伍，以及工商、财税、质检等部门，虽有心理准备，但事到临头仍措手不及，因此感慨颇多。在过去的一年中对自身的综合管理的能力提高是有的，但在工作中的失误也是存在的。

　　一、对上海的实际情况认识不足以及员工的心态把握不准。特别是2004年春节以后，财务部、营销管理部两个负责人相继离司，使我对中层干部的任用方面压力增大。对她们的离司作简单处理，以为照总公司处理离司员工的方式就行了，同时还没有注意到上海人维权意识强这一特点，也没有结合上海中财塑胶平时值班多、节假日加班多的这一实际情况。后来两位负责人要求以支付加班费为由，向劳动部门申请仲载，此事还由金总和白律师出面协调，最后调解处理。使我内疚的是给金总百忙之中添乱，也给公司造成损失；令人汗颜的是曾经处理很多人离司的人，到头来被人告上仲载厅。此后我也在反思中，觉得一定要结合实际情况因地制宜的处理问题。经验可以下鉴赏，切不可照搬照套老经验，在以后的员工离司过程中，未发生类似情况。

　　四月份后因财务部负责人走马灯式的换，无论内部的账务处理，还是外部的形象，对工作的开展极其不利，七月份我们进行内部招聘，从笔试、面试，到实际能力的考核，从实施的效果来看，情况良好。

　　二、保守多，开拓少

　　从到上海中财塑胶后，了解了2003年度的销量数据，产品的销售比例，对公司业务部门提出“新产品，新渠道”的开拓。2004年虽然新产品的销量是有所增长，但总量不大；而新渠道开拓难，虽然找门路，托关系，经人介绍拜访了上海市建委，上海市水务局的给水处、排水处，市政工程管理局等，在婉拒声中，我的信心也受挫。直到11月份以后才逐步打开市政工程度中环线建设的PE通讯用管缺口，销量不大，但也让我看到了希望。我想上海中财销量要增加，必须走好两条路，一条使老产品要在传统渠道上稳步上升；另一条，新产品必须拓展新渠道，如上海市的水务系统、上海市的市政工程系统。虽然路难走，但必须要走，只有这样，才能保证上海中财塑胶的销量上升。以前进入水务系统的方法也不对，只派人传递资料、听消息。殊不知，必须要有上海市建委科技推广中心的推广证书，才可使用，目前此项工作还在进行之中。

　　还有，销售实际操作能力弱，公司实施款到发货，自营业务几乎停顿，怕风险不敢做，有些到手的工程也转让给了经销商，在转让应收款风险的同时，也转让了利润，更重要的是转让了客户资源。从11月份以后公司对风险小的自营逐步放开，12月份、05年1月份我个人也操作了两个做PE的客户，销量约30万元。我想只要坚持原则，把握好风险，可放大自营业务，能增加自营业务销量，也可增加公司的盈利。总之，在这些方面都体现出本人工作思路不够开拓，工作方法存在问题。

　　三、沟通交流不够

　　自以为搞人事工作出身，与人沟通没有问题。但是现实情况是，上海中财塑胶内部沟通较多，横向沟通较少。特别是李总这里，曾经因PVC给水管的卫生许可批件还闹过误会：一方面管道公司积极向浙江省卫生厅报批，但因程序多、手续烦杂，没有及时发证；而上海是个管理规范的城市，客户不停的打电话来索要该批件，搞得我心烦意乱，后来还是听取李总的建议，处理了此事。虽然事情并不大，但造成误会隔阂总不好，有问题要多交流、多沟通，才能心情愉悦的开展工作，事后我也反思，是我心胸狭窄，缺少沟通所致。

　　我个人缺点颇多，只有通过不断的反省，坚持“诚实、认真、谦让”、“正、勤、苦、勇、严”的中财精神，来不断修正自我，改造自我，提高自我。