自去年参与筹建银财，如今银财已经投产，好像只是一瞬间的事儿。自己进入中财较晚，以前的工作以策划居多，营销较少，多少有些天马行空，对时间管理不严。而银财是生产基地，工厂讲求精准的配合。经过近半年的调整，自己也逐渐适应，但仍有很多不足。

　　工厂初创，一切都有些混乱。自己习惯以前各司其职、分工有序、高效运转的状况，对人的期望值较高。而银财中层干部极年轻，经验较浅，系统化及独立思考的能力不足，各部门配合总会出现各种差错，有时部门经理甚至分不清轻重缓急，导致整体效率不高，而自己不是有耐心的人，未免有些急急躁，甚至有无力感并觉得沮丧。

　　内部其他从事管理的同事，都是从中财各基地调入，很多人习惯于中财的模式，而中财化建业的各基地都是大规模生产，配套完整运行流畅，生产成本较低。而银财刚起步，所有的都不完整，以致问题较多。

　　完全遵循中财模式，对刚起步的银财来说，未来必定是艰难的。因为中财在市场已树立品牌与口碑，有相对稳定的固定客户群，而生产也实现规模化，银财刚好相反。唯有突破中财模式的惯性，对产品与营销进行创新，银财才能快速出销量，快速走出困境。银财的中层干部很年轻，本该充满年青人的朝气与激情，有尝试与冒险精神，但目前除公司的领导班子努力地想着怎么创新，怎么快速打开市场，怎么快速建立品牌外，中层干部的创新思维与其年龄并不相符，总习惯性地照搬中财的做法，总是将“中财原来就是这样”挂在嘴边。或许因为大家习惯中财化建基地的考核模式，有“做的越多错的越多，不做就不错”的心理，这是银财迫切要解决的问题。

　　自去年底筹建甘南的营销队伍，今年初再接手甘北的营销工作。甘南销量仍不大，但人员较稳定，经销商亦有一定实力，假以时日，必将有收获。而甘北营销人员的到位则明显滞后，仔细想想，无论对内对外，自己仍延续着对人要求过高的毛病。要找有丰富管道行业经验又有很强能力的销售人员是很难的，可遇而不可求，自己应当适当放宽标准，挑选有潜质的年青人慢慢进行培养。

　　在政府关系处理上，因前期较顺利，对政府方面人员的平衡有所忽视，导致在一些事务上有些被动。以后在处理政府关系时，尽可能平衡处理，跟各方面均保持良好的关系。

　　银财公司销量与经销商签订的合同总量、公司预期差距较大，自己一直在反思原因。虽有今年宏观环境变化的因素，也有我们在产品、价格与营销服务方面未达到经销商期望的原因。

　　鉴于甘青宁区域的购买力较弱，市场容量小，只是简单地复制中财的产品与营销模式，银财很难突破困境。银财必须在借鉴中财成功的经验之上，针对市场情况对产品与营销策略做相应的调整，才能从激烈的竞争中闯出一条路，才能将银财打造成西北被认可的品牌，同时拓展新产品与零售渠道，银财销量才能有较大的突破。