一、在管理上投入不够

　　化建业把管理的权限与资源的重心进行了下放，“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，这是种改革，极大地提高了市场运行的效率。让资源的配置在发现目标和机会时能及时发挥作用，并提供有效的支持，将有限的资源集中用在了找目标，找机会并将机会转化在结果上。可我且没能将这种效用充分的放大，反而在这过程中设置了较多的控制点，又不完全授权，致使在资源投入的效用与效率上出现问题，降低了运行效率，增加了运行成本，导致许多市场机会的错失。这是管理的问题，更是领导能力的问题，也反映出了在管理上的教条主义与官僚主义的倾向。

　　二、对员工的宽容度不够
   
　　在具体营销事务的管理过程中，我的大部分时间花在了与人的沟通、交流上。如果把营销的管理过程定义成为“通过别人做好工作的技能”那沟通与交流是必不可少的。当然公司的文化与价值取向省去了很多沟通中的障碍与困难，但现在想想其中的宽容仍很重要，而我在这点上还是比较欠缺的。在具体的事务中，我很容易站在高点，以一个标准去要求大家，这种做法在有些事情的推进过程中就显得比较急迫，僵化与苛刻，特别是在进行区域机构的调整，收益分配体系的干涉与建立的过程中表现得尤为明显。

　　人与人之间的差异是客观存在的，宽容的本质是容忍差异，只有对这种差异的容忍才可能把不同性格，不同特长，不同喜好的人凝聚在一起，朝着共同的目标与愿景前进。

　　我想，我们丰富的营销生态也是在这种宽容的环境中建立并成长起来的，而不是在急迫的，全面的，苛刻的过程中完成。只有当大家在认知方向上取得一致时，才能最大程度地减少阻力而实现我们正确的目标。

　　三、对行业认识不够

　　管型行业本应有各自的生态，在不同定位与多样性中自由的发展，但目前我们的行业，在千篇一律的同质化竞争中指向了价格的比拼。很少有企业专注个性与品牌的建设，专注服务的提升，品质的提高与创新的推进。若长此以往，带给整个行业的是什么？企业的社会价值又在哪里？我们又为行业做了些什么？

　　由于对市场的理解是个渐进的过程，期间不能很好地落实与体会化建业对新产品推广、新渠道建设的要求与意义，导致此类工作进展缓慢，收效不大。当化建业提出要加快拓展分销渠道时，我仍习惯于原来的工作方式，在存量市场中寻找着机会且忽视了在增量市场上的建树。

　　不能很好地处理一域与全局，眼前与长远的关系，那就意味着没有未来发展的空间。

　　总之，对行业、对市场、对专业的营销理解还远远不够，我所见的只是我们所关注与熟悉的领域，而很大部分的领域是我们所没有关注过的或不熟悉的，市场向我们所展示的空间远远超过想象。我要说的是，自己有时也容易受环境与周围人的影响，不再主动地推动创新与变革，也很容易把所有的问题简单地归结为价格因数，而走进狭隘与偏执的思路里。

　　“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎风破浪快速前进。只要我们继续保持“正、勤、苦、勇、严”的营销作风，只要我们不断地推陈出新专注自己的产品个性，只要我们努力地提高效率，三、五年后，我们一定会成为行业的翘楚，我们的目标也一定能实现。