时光匆匆太匆匆。疲于奔命间，2013年已过去一半，即将阶段总结中途反省；这半年来，在匆匆太匆匆中匆匆忙忙、忙忙碌碌中度过；继续少了思考，多了随意；少了细致，多了粗放；少了贴身紧逼，多了见多不怪；少了深入透彻之忧患，多了自欺欺人之安乐；

　　一、生于忧患死于安乐

　　2012年的下半年长江总部的销量稳定提升，连续两个月过4000万，储备扎实，机构努力，自己认为一片繁荣，大有放心踏实之意；在安乐之心影响之下，放松了对机构的贴身紧逼，对工程的不懈抢夺，对市场的不断拓展；体现在去年销量增长出众的荆州、淮河等区域，今年销量萎靡乏力时，才如梦方醒，恍然大悟，其实是自己得意忘形之时埋下的苦果；这两个区域平均每月影响销量约200万，200万多吗？多！不多！多体现在2013年的4~5月就差这个200万，长江总部的销量跨不过4000万这个关；不多体现在，2012年下半年一片“繁荣”之时，能预见到今天的变化，只要坚持不懈、贴身紧逼、继续努力，这200万就不多；
   
　　生于忧患死于安乐，时光一去难回头；有时常思无时难，其实做销售做市场，做人做事，都应该时刻有危机意识，有紧迫感；平日多用心，日常工作能到位，如边主席所倡导的做实做细做到彻底那样，我相信一定不会每到反省必后悔，量到月底方恨少，事到过去尤叹息。

　　二、亡羊补牢尤恨晚
      
　　2013年初的又一次酬宾，在与南昌、皖北、湖北管道、皖南管道等主力酬宾区域的市场管理处执行官探讨后，形成长江总部的“三级联动、三结合”的酬宾分销方案，目的是管理机构、营销机构、经销商三级联动，通过分销订货会、订货奖励、酬宾让利三结合利用经销商年底答谢、请客、聚会为载体集中优势政策把货分销到分销网络去；去抢占分销网络的年底回收款、其他品牌其他产品进货款、过年添置大件计划；

　　酬宾方案的制定是可行的，差就差在可行未见行；在简单将长江总部的酬宾方案复制到南方总部后，心里想着南方总部以分销见长，落实应无问题；我自己没有做到亲力亲为、贴身紧逼、深入一线去深度参与营销机构与经销商的酬宾方案谈判、落实、执行，导致空有酬宾方案，营销机构去说服经销商联动让利、出聚餐费用时遇到推辞而遇阻；何况还有部分机构从心底就没想着把酬宾政策放下去，落实足；想的是一年一度的赚钱机会来了，过年费有了，上次没赚到、做的工程亏空总有机会赚回来了，这一次一定求亲告友借钱来囤货；这样一来公司酬宾政策变成了经销商压库、机构的囤货，看似繁荣的长江总部5034万，南方总部2620万，其中长江总部约有1500万，南方总部约有1000万的酬宾销量变成延时到3~4~5月陆续消化的负担，影响了3~4月份甚至是5月份的销量；平均影响月度销量长江总部约为400~500万，南方总部约为300万左右。

　　这些销量直接影响了两总部的上半年销量进度，占年度任务约为3~5%；再加上安乐死中影响的3~5%部分，放在年度任务上就显得十分巨大，小病不治集陋成疾大病要命；长江总部增长率拖了化建业后腿，南方总部未达到起码的考核增长率。相比于直辖总部陈总的上下联动，细致入微，效果显著，增量明显；长江、南方两总部差距在执行力，实细观，领导力上；与机构实力无关，因为所承担的任务、职责已经说明差距。

　　虽三月已作反省，仍需时刻牢记、不断警醒，以防事出有三。

　　三、疲于奔命缺思考

　　需要反省的第三条，在上一年的反省中也做过反省；但这半年并未得到改变；承蒙领导信任去兼带南方总部的团队提升，市场拓展；从酬宾效果看未完成市场拓展网络提升之责，从业务团队流失率来看，虽有春节前后的集中培训，以及3~4月份的与长江机构结对培训，但效果终未在这六个月里得到体现；

　　这半年来，陆续跑了南方总部区域的湖南大部、广西大部、海南大部，多为走马观花；跑得多了，思考反不如去年，因为面虽广，但深度不足；面对销量下滑、团队流失、型材滞涨、PE透支、工程不力等等问题时，烦恼虽多，方法缺失；按照李总的观点是我在问题、困难的传递方面没做好，其实李总没好意思说这与我个人能力不足，德行尚浅，境界难达相关。

　　勤能补拙，思能磨钝，继续思考有效工作才是应坚持的方向；希望在年底的反省时能对以上三点有所改观。