2013年同时带了风控团队和营销团队，风控团队人员整体素质较好，虽然专业基础参差不齐，但上手很快，再加上态度认真，总体令人比较满意。相比之下，营销团队的建设和打造就相形见绌了，需要反省的有以下几点：

　　一、定位不清，过于求全求美。曾经以为，项目金融业务是高风险业务，相关业务人员必须有高度的风险意识，有强烈的责任感，既要胆大，更要心细。因此在招聘上我总是看重业务员的工作经验、社会阅历和专业背景，这样导致的结果可想而知，符合我的期望值的业务员几乎没有。原因在哪里？在于我一开始就把营销人员和操作人员混为一体，这样的“高大全”标准是适用于五虎将而不是业务员的。营销的本质其实是非常简单的，风险把控不是业务员的职责，营销员的首要品质应该是“勤奋”，我却人为地给自己设置了很多障碍，考虑了太多后手会发生的事情，忽视了源头。没有营销源头的活水，业务也就无立足之地，更谈不上把控风险了。

　　二、缺乏恒心，没有做实做细。营销没有捷径，不可能一蹴而就，看似天上掉馅饼的业务机会其实都是无数汗水和跑动换来的。好兵也是练出来的，而不是招进来的，这期间需要付出心血和精力，并持之以恒。反省自己在这方面做得很不够，理性有余，激情不足，总以为把自己的那份提成贡献出来就可以提高大家做业务的积极性了，因此管理上过于看重结果，对过程的监控却缺乏深度、力度，更没有盯到人，盯到位，耐心和恒心都不够。

　　三、过于包揽，下属锻炼机会少。从企业调查、银行授信核实到撰写业务评审报告，自己都亲力亲为，唯恐下属做得不好，表面上看，业务效率提高了，与集团审批层沟通顺畅了，其实得不偿失，下属没有犯错的机会，也就得不到操练的机会，还无形中培养了他们的惰性和依赖性，形成不了独立操作项目的能力。

　　四、碍于情面，考核不严。营销的考核应以跑动的频率和效率为基础，严格执行。反观自己对待跑动不力的下属，经常在最终考核上犹豫，狠不下心，总觉得业务员基本工资低，市场难做，他们也已经尽力了云云。心里在为下属开脱的同时，其实是在为自己找借口，没有把握好奖惩的尺度，也影响了整个团队的风气。

　　以上为2013年的反省，请各位领导同仁批评指正！