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我的反省
文章来源集团总部     作者胡煜     日期2013-09-02     点击量1244

  进入中财并承担产品开发工作已有一段时间,转入2013年,产品的工作向着丰富产品功能、拓展产品的覆盖范围发展。在整体产品构成来看,公司目前的产品过于繁复,重复、类似的产品过多;从产品开发流程来看,目前的流程不够严谨,缺少管控,极易造成浪费。这些问题在公司发展的过程中,将增大产品开发成本,给市场造成困扰,同时,还将干扰新产品的正常开发。

  市场反馈的片面性

  在目前,大部分的机构对于自己所属的区域市场是有相当的了解,但这种了解往往集中于当地市场环境,客户关系等,而对产品却知之甚少,他们对于从客户处接受到的产品反馈信息难以作出合理的判断,易于造成反馈的偏差。

  即便机构的反馈能真实反映出当地的实际需求,但这种需求本身就带有局限性,只能代表当地这一区域内的部分需求;同时,机构本身的操作定位导致其客户群体存在不全面性,超出其日常联系范围的其他客户需求,则往往难以了解到。

  根据这样获取的片面市场需求来判定得出新产品的开发方向,显然存在很大的偏差和不确定性,同时,所开发出的产品,本身就带有其单一性。严格来说,这种操作属于客户产品定做,而非产品开发。

  在产品开发前期,设计人员应当进行实地走访,利用机构的现有网络,由点及面,对当地市场进行发散性的深入调研,再辅以当地市场的随机取样进行验证,才有利于明确区域需求,为产品开发提供方向性依据。

  现有产品的类似

  公司现有产品种类繁多,同一规格下,出现了多个系列的产品,而单个系列却又并不完整,只具备了简单的配置与功能。同时,各基地还在不断开制类似的产品,缺乏统一性的规划,进一步加重了产品系列上的混乱。

  实际上,基地对接受到的反馈的过滤并不完全,冒然自行设计、开发产品,易于造成不同基地所开发产品在结构、功能上的相类似,浪费人力、物力。一批又一批的产品不断推出,结构类似,功能相近,看似每年的产品开发数量很多,花费很大,但实际的质量却很低,频繁地重复性劳动,更造成了公司产品结构的臃肿不堪。

  因此,产品的开发设计还是应归口于一个部门,统一协调、规划。对现有存在产品进行梳理、删减,缩减产品种类,而后再对剩余产品系列进行补充、完善,使其形成功能配置齐全的产品系列。新开发产品应充分考虑与现有产品在定位、设计、结构、功能上的区分,形成不同的客户群体针对性。这样,不仅在单个产品系列上,可满足多样性需求,且在整个产品规格上,可实现对多个领域的覆盖。

  开发流程的混乱

  目前公司新产品的开发,虽说有明确的标准流程,但基地往往不按流程进行;有审核会签程序,但实际执行情况并不好,即便会签存在不同意见,基地依旧可自行刻制模具。而本应作为监管部门的策划处,实际上并无监管的权利。

  这个里面,机构对于自己提出的要求坚信不疑,会想尽一切办法,通过各式各样的途径促成产品的开制,而产品开发人员可能并不认同机构的主张,与机构间会形成一种拉锯状态。但这时,领导的介入就会导致这种拉锯状态的过早结束,而且就目前来看,最终的结果大多是机构方获胜。

  但实际上,设计人员与机构间的这种拉锯状态,不仅可以使得产品在争论中得到纠正与完善,而且对于机构来说,也是了解产品的一个很好途径。无论最终结果如何,对于双方来说,都是极具价值的一个过程。

  而管理阶层,除去产品开发主管部门外,其他管理人员不应随意介入产品开发过程,特别是在目前公司内部人员大多不太愿意提出自己主张的情况下,领导的介入,可能会抑制产品开发人员的主观创造性,为产品开发带来不利影响。

  对市场的引导

  原先的产品开发机制是接到市场反馈,然后根据需要开发产品,这是一种本末倒置的方式。客户是产品的使用者,而我们是产品的设计者,设计者应该决定产品方向,提出产品,经过使用者的试用后,根据反馈完善产品。

  根据市场反馈来开发产品,永远是跟随在市场和其他厂家之后,而由我们来提出产品,引导市场,则是走在市场和其他厂家之前。目前,我们缺乏将新产品引入并推向市场的能力。在产品创新上,缺少具备发散思维的开发人员、新技术动向信息的获取渠道、创新产品的试验场所等;在产品推广上,缺少可推广新产品、新技术的专业推广人员、缺少新产品的试行渠道、缺少具备新产品意识的机构、客户等。

  因此建议在后期的产品开发中先建立产品创新的试验场所,而后在逐步完善人员配置;先配置专业产品推广人员,开发新产品渠道,再培养客户、市场的新产品意识。

  以上仅是对产品开发工作的一点感想,其中的许多不足之处还需在日后的工作中不断改进。

 

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