任职02车间主任职务已有半年时间，回头看看这半年来的指标情况，感觉很惭愧，整体指标完成较差。虽然自己整天也在不停的忙碌，但在工作方法及工作深度上还存在一定的不足，现做反省如下：

　　一、指标分析的广度与深度不够

　　每月指标出来以后，只是针对当月较差的指标，及时想办法进行改善，但未对所有指标全面分析，对指标分析的广度及深度不够。例如最近几个月中，较差指标一直有废料率，很早就应该想到，废料是影响生产效率低，导致能耗高，人均产量低的因素之一，所以指标重点应抓废料率，以降低废料率对其它指标产生的一连串影响，在保证废料率合格的情况下，一一着手抓其它各个指标。

　　二、应对问题处理方式有待改进

　　所有指标的提升，最终还将依赖于车间一线的员工，而不应将工作重点仅局限于自身，要向整个车间拓展。
首先要做到，制度与考核必须共存。仅有制度，员工执行起来没有动力，或仅凭自身能力去处理车间琐碎小事，员工未能亲自参与或未全身心投入，最终只能事倍功半或毫无收获。例如上半年工作中，前期一直因饮水管件克重节约较差的问题而头痛，因为饮水管件克重标准未及时进行修订，多数克重基准与实际相差已经很大，对班组的克重考核及检查工作带来一定的困难，前期对班组关于克重控制的宣贯工作未起到效果，后来只得自己将每一个机台的克重亲自进行一次调整，然后将该机台的最低克重作为该机台的控制克重，并将最低克重值记录在小标签上，贴于机台控制面板旁，但该方法速度较慢，花费时间较长，导致当月的克重节约效果不是很理想，长时间后，将此类克重汇总并作为车间内部的克重控制基准，并配合克重抽查考核制度一同实施，克重控制才有所好转，转负为正。

　　其次，应该让班组在工作中有目标。就像公司的满勤奖一样，只要你达到满勤，你就可以拿到额外的补助，但如果你离满勤缺少一天，这天的工资不但没有，还少了满勤奖，损失很大。所以员工能做到满勤的，一定会向满勤去争取，因为他知道，满勤后他还会有额外的好处。而这一部分是不需要他用其它的付出来交换的。所以，我们也应该对各个班组，根据不同时期，每月制定不同的考核指标目标值，并配合考核制度，如：五月份，甲班克重节约率较差，乙班废料率较差，丙班人均产量较差，六月份就针对甲班克重节约率制定考核目标，乙班废料率制定考核目标，丙班人均产量制定考核目标，其它方面的指标，由于班组已经养成抓的习惯，不用作为他们的主要考核目标，他们也会做得较好的。再配合考核制度，对其进行约束，长期后，班组定能在各个指标控制方面做出较大的改善，整体提高车间的各个指标。

　　以上两点也是在长期工作中问题的积累，之后的见解作为工作中不足的地方，并作为下一步工作努力的方向，坚信在下半年的指标控制中，指标一定能够提升一个台阶！