自从管理混料车间以来，一直提醒自己，将深入细节管理，扎实基础与团队建设作为推动车间不断进步的理念。“返躬内省”自己每天所坚持去做的事情，实则并没有真正的达到自己的预期祈望，审视自我，存在以下几点问题，需要深刻反思：

　　一、团队建设——骨干岗位的培养；

　　1、车间班长：

　　班长！是车间一线基础的核心，直接关系到车间人员的整体战斗力，是羊群还是狼群，关键看车间班长人选的个人概念与素质。今年以来，我按照去年的计划，开始对混料车间三名班长进行管理概念的培养、帮带与训练，每日的班前会，由三人轮流进行主持，并且必须提出三点以上问题，让员工学习、改进。通过近半年以来的尝试，虽然班长对发现问题的敏感性，有所提高。但我忽略了，他们的主要职责是要做好一线人员的日常沟通，一味的帮带他们如何去管理，如何去要求。就会使他们的内心定位与车间班长的定义相悖，致使团队的上下沟通不畅，适得其反。所以，在此问题还没有浮现之前，重新调整对班长的培养与帮带方向，是我管理工作中，所必须要及时纠正的方面；

　　2、主任助理（原料接收）：

　　对于李阳的帮带，是我进入中财公司以来的败笔。回头想想，是自己在发现他内心压力、浮躁时，没有进行及时的排解，使他释怀。一个人的经历不同，不能太自我的去一味要求。成熟，需要过程；沟通，需要走进人的内心。所以，对于人员的选定与定位很重要，要因人而异，定岗、定向进行培养、帮带。自己在帮带过程中，要有耐心，不能给下属太大的压力，不能用自己的做事方式、方法，去强硬的改变于人，强加于人。这是我在以后的人员帮带、培养中，所需要克服与注意的方面；

　　二、细节工作——卡料问题；

　　自去年年底混料二楼料斗技改以来，车间频繁反馈卡料问题，虽在此过程中，我及时进行了纠正预防措施以及相关考核方案的起草、宣贯。但过程中，时有反复，究其原因，主要是宣贯缺乏持续性，未能真正的使员工引起充分的重视，过程操作缺乏概念。其次是，对于过程检查只局限在了白班自己的坚持，对于夜班的规范操作，没有及时的将此项责任施与班长进行，细节的考虑存在纰漏，监督的过程存在死角。本月，针对此问题，我及时制定了《混料班长每班巡检制度》并建立了相关记录，员工细节操作，有了明显的提高。通过此问题，使我认识到，再精彩的剧情，没有具体的角色分工，是不圆满的。自己在考虑问题的时候，还是需要在制定具体措施的前提下，再次进行细致分工；

　　三、自身工作面：

　　近两年来，自身的工作面在不断的转变，但自己却没能真正意义上，尽到自己目前所应该承担起来的工作内容。目前，研发部需要有基础的人，去研究、学习解决一些实际的生产问题，将部门的工作面打开。但就是因为自己至今没能培养出，能够将混料车间工作独立去担当的人，而使自己错过了很多的学习机会。作为经理助理，没能为领导分忧、分担，自己时常感到焦躁与无奈，感到自己分身无术。所以，车间工作还是需要再次进行细致的梳理，将日常琐事有序的进行分工，做好后续人员的合理帮带，更多的去参与部门其他工作，使自己进步。

　　以上反省，请领导、同事，给予监督、指正。

　　谢谢！