第一季度工作重点围绕着年度计划推进，工作重点包括建岗位模板、科室内训、科室能力提升、2010年审计等。上述工作为科室能力提升起到一定的作用，科室显得较积极、健康。新进员工，均有努力工作的意愿。但科室尚无将积极东西转变为服务的自生能力，缺乏服务意识。主要责任在我没有引导好，没有在周会中将服务职责明确，灌输服务意识。科室全年的目标就是“服务与监督”，服务好客户、服务好前台，做好日常监督。这点特别需要反省。在日常科室管理中，特别是1月份没有把握好“度”，压迫的管理必然反弹，感觉特别累。虽最近2个月有所好转，但尚不能压力与动力之间找到一个最好的平衡点。

　　一、需正确的理解服务之本质。

　　服务，金融广角本身做的就是一种金融服务。只有真正理解服务的“真谛”，才能真正发自内心的去“服务”。只有当“心”与“形”相统一的，才能做好服务。财务科在服务的角色中有二方面，一是对外服务。主要是针对客户。二、对内服务。主要是配合各部门，特别是前台。总之，服务的一切均围绕着市场，只有市场、收入才是广角生存之根本。这几天，将以前写的一些东西重新看了一遍。问题主要还是在执行方面。科室在新的制度、新的文本、新的思路的冲击下，没有真的理解服务之本质。然后再需要配合或新制度未规定之间，忘记了服务。或许我们没有理解新的文本之本质就是控制好风险，简化流程并提高服务。我们再制定新的流程时，需避免另立炉灶，只需在原有基础上略微调整。科室的预案工作越做越粗，有些老的管理人员久不在一线，一下均快忘了如何操作。这就想起实战操作与演习。现在的财务科连演习如没做好，作为科室负责人，我必须反省。将科室的工落实至实处，从思想上做好服务，做好预案，做好演练，以应付各种真枪实战。

　　二、科室管理中需找到“动力”与“压力”的平衡点。

　　有压力才有动力，这句话一直听。但年初工作分解的时候，感觉有时压力反弹力量很大，有时让人难以承受，可能还会影响到整个科室的工作。所以整个工作推进还是得循序渐进，否则适得其反。但怎么把握这个度，感觉特别难。在日常工作中应学会在费用总额内，做好激励，引入竞争。做好分层管理，保持科室人员的稳定性，提高科室人员责任心。这些感觉做得都不好，需要在日后的工作中，思考落实，将工作做实做细。

　　借每次反省，去思考一些东西，让自己改正并得到提高。