2014年是酸涩的一年。

　　自己虽然曾在工厂上班，但那是成熟工厂，生产营销都稳定，按部就班即好。而银财刚创建，一切都散乱无章。自己的习惯与性格是不大注重细节，缺乏条理。虽然一直努力改进，但仍差很远。

　　原想专注于市场，尽快引进好的营销人员与有实力的经销商，尽快打开甘北市场，但定西政府方面的纷扰颇多，大量时间都必须留在公司应付层出不穷的检查、参观、会议与活动，顾此失彼。结果无论是甘北市场的销售业绩，还是综合部、服务部的效率与工作内容都让人不满意。

　　2013年底，银财招收的新人跑动虽积极，但缺少市场人脉与工程经验，成长颇为缓慢。即便引人的老资历销售人员也不尽如人意。因此为甘北空白区域招聘销售人员时，自己希望找熟悉管道市场且有经销商资源的老销售。但事与愿违，直到2014年9月才将西宁尚经理与武威蒋经理拉入银财，浪费了半年时间，耽误了甘北市场的进程。

　　虽然尚经理与蒋经理加盟银财后带入青海鑫汇与三家大的金牛经销商，快速补强青海与河西走廊的经销商基础。但这多少有些运气成份，近似赌博。自己一直在反思，是否有更快更好的找到老销售员的方法？为什么没更早找到有资源的老销售员？怎样才能建立老销售员的人脉信息渠道，毕竟银财营销收益模式与其他厂家相比是有独特优势的，可以吸引其他公司的老销售跳槽。

　　甘北经销商队伍的整体实力不错，如能稳定运行，应能实现2015年的合同销量。自己在市场管理上要改变不重细节的毛病，盯紧营销人员的跑动，稳定现有营销人员及维护好大经销商，督促各代表处确实将营销计划变成实际销量。尤其是青海地区，要利用公司给予的特殊政策，建立覆盖全省的分销网络，力争在青海首先创出银财的品牌。

　　2014年，综合部与服务部的工作不如人意。一方面因两个部门经理过于年轻，缺乏系统性与创造性思维，只能完成日常事务，其他事务有领导安排才能推进。另一方面自己被市场与政府方面的琐事缠住，未对两个部门的工作做长期规划与指导。

　　现甘北市场格局已基本确定，政府方面的干扰减少，以后可将一定的时间与精力转向内部，对两个部门的工作进行较长的规划与指导，综合部要在人事招聘、厂区整体环境与氛围、员工关怀上做大量工作。服务部除内部服务、质量问题处理外，应在营销支持上做大量工作。

　　回顾2014年，感触良多。银财公司艰难起步，纷扰不断，土地优惠政策的事仍在协商，希望2015年能顺利解决，自己的重心可以专注于市场开拓，力争甘北市场2015年把销量做到最好。