年初时部门进行整体调整，将团队分为两科室，根据科室人员的业务能力及不同特性进行分工、分组，后期整体来看业务数量不断增长，但能如期成功操作的项目相对较少，业务主力集中在科长级层面，我一直以来在思考团队业绩始终未能提升，这究竟是个人的问题？还是业务渠道、拓展方向的问题？还是观察分析、决策能力的问题呢？

　　通过每笔项目跟踪，问题突显在一下几个方面：

　　第一、谈判、设计方案的能力较弱，总在加固措施、费率等等问题上出现小的问题等。

　　第二、客户、渠道维护及管理薄弱，对企业后期经营情况跟踪较少，银行渠道高层关系不够稳定。　　

　　第三、客户把控能力欠缺，未能将中财作为第一备选方或首选方。

　　其实反思一下团队必须加强重点培训，团队中不能只是我或少数员工才能够贯穿业务，我认为最好的培训方式是“官教兵，兵教官，兵教兵”，全员参与，苦练基本功，大家边战斗边练兵，边战斗边总结，领导不一定比员工强，员工不一定不如领导，全员去总结去战斗，这就是最好的培训。同时大家在这个团队内部都有了参与感，每次战斗下来都有了提高，团队的凝聚力和战斗力也无形之中增强了。

　　虽然我说的挺好，但在实际操作中还有很多值得加强和改进的地方，很多方面我做的还很不够，还要下很大的工夫才会取得更大的成效，通过反省看到团队管理上的不足，通过改正我相信我们会成为中财集团业务过硬的优秀团队。