认真反省本年的工作，我得出了两个相反的阶段性认识。

　　第一阶段：感觉自己几乎就没有做工作。从太原到天津，再到深圳，我越来越懒，工作越来越少。尤其是到深圳，一上任，就把原来广角制定的所有规章制度，来了个一风吹；不用制度管人，自己就清闲了。对集团的规定，只要没要求必须我做、而下级可以胜任，就全部委托下级。后半年，还总结出“十不管”、“二基本不管”。即：员工进出不管、干部升降不管、内部调动不管、业务归属不管、奖金分配不管、法务合规不管、财务核算不管、日常考勤不管、月度考评不管，应对检查不管。项目做不做、基本不管，有点小异常、基本不管。那自己究竟干了些什么呢？就是三个“三”和三个“八”：一日三餐自己做、一天三份报纸要精读、一年三十本好书要细研，一天睡够八小时、拉弹簧八十下、走路一点八万步。这些做得确实到位，可和工作几乎没有关系啊！想想自己的幸福生活，我暗自得意：天上的神仙，有这么爽吗？

　　直到和一个科长闲聊，才产生新的想法。这位同志说：“我做科长不一定行，但做你这样的首席官，丝毫没有问题。没想到有这么干的，什么事也不管，什么话也不说，什么态也不表；一个月开不了三次会，加起来不够半小时。办公室经常不见人影，偶尔在了，也是端着大茶杯看报读书。请示问题，地球人都知道你的答案——‘好。不错。你们自己定吧。’这种领导，谁不会做!”听了这话，我脸都气白了，好像咱赚这几个小钱儿，是白捡的一样。

　　第二阶段：感觉自己做了非常了不起的工作。日本能率（管理）协会的会长，叫畠（tian）山芳雄，号称“东方德鲁克”。他说：领导不能“无谓地浪费时间，每天忙忙碌碌，而重要的事一件也没干。”他特别强调要做好三件。第一件事：员工满意。绝大多数员工满意了，客户才能满意，业绩自然提升。利润是员工满意的副产品，不应该作为工作的核心。为了员工满意，就得考察自己的下级并使其进步，“必须从其下属的角度，来掌握管理者的工作情况”。“任何干部，应该至少向下跨越两级，接触下属，掌握实际情况。”那些只听本人汇报而几乎不做调研、开个会议说几句空话、下了基层也是自己夸夸其谈、集体大吃二喝一顿，就认为可以把控局面的，“肯定要犯大错”。第二件事：业务创新。一线领导，“绝不能认为总部定了业务方向，哪怕和当地实际完全不符，也只是在那里等死，不做丝毫更改”。必须根据当地情况，向上级“据理力争，获得支持，重新确定方向”。第三件事：战略规划。“不可把主要精力用于年度计划，更不可耗费时间去分解月度任务。真正要做的，是制定好自己任职期间的中长期规划，研究实现规划的经营方略，并选配好干部”。

　　对照大师的话，我觉得不仅完全按照他的要求做了，许多地方还有所超越。在员工满意方面，建立了和所有员工无话不谈的氛围，时刻把他们的心情舒畅作为自己说话办事的第一准则，从未挫伤他们热爱公司的赤胆忠心；自己错了，就立即、公开、直接、诚恳道歉，绝不装腔作势、绝不文过饰非。在判断直接下级是否胜任、是否需要改进上，我除了听本人怎么说，更主要看其如何对待下级，冷静观察其言行，发现对上级唯唯诺诺、貌似忠厚，对下级动不动就发脾气、不耐烦、甚至巧取豪夺的，绝不留情。在业务创新方面，我集中全力，抓了SHHX、DGDX、SZKJ、SZZSF、HNZCT等五、六笔严重非标业务；每次都发动客户、员工、科长、五虎将等，对集团各级，用短信、报告和电话，轮番轰炸，穷尽一切手段；危急时刻，鄙人赤膊上阵，和张总几十次沟通、讨论、争取。这些工作，累计用时不够一个月，但收效极大，创收1亿4千多万，占总收入的70%以上。在战略规划方面，每到一地，我必开宗明义、公告全体：本人最多干三年。三年之内，必须做到行业第一。第一名之后，只有第十一名，第二到十名空缺。实现这个目标的方略，就是从严治干、六大机制；要让广大员工升官发财、提德增能；要培养一大批深刻领会并模范执行这条路线的干部，还要保证重用之后10年基本不落伍；谁做得最好，三年后这个位置就是他（她）的。轻轻的我走了，正如我轻轻的来；我挥一挥衣袖，不带走一片云彩。

　　这样一反省，我就飘飘然了：自己的许多做法，和大人物的要求不谋而合。如此看来，咱高某也算是个人物了？拿的那点报酬，可以心安理得吗？