（一）对辖区市场的新认识

　　在区域内市场拓展遭受门槛限制的情况下，改变以往一味先走甲方路线的方式，联络辖区内的各门窗厂，降低利润预期，以轻价格重服务的方式加强与门窗厂的合作。对项目进行评估筛选，有所为有所不为，把有限的资源投入到既定的目标项目上，把关系做熟做透。

　　（二）对市场管理的新认识

　　与房开企业的状况相似，经过市场的洗牌，规模较小、资本实力较弱的门窗厂逐渐难以存活。生存下来的门窗企业在生产规模、资金来源渠道、人脉关系等抗风险能力上明显更强。同时也表现出，在眼下的工程环境中，跨区域的市场交叉情况会变得更加普遍。由此现象形成新的认识，那就是无论本地市场的表现是繁荣疑惑低迷，服务好自己区域内的相关行业内客户仍然是相当重要和必须的。

　　（三）对团队建设的新认识

　　前芜湖二代区域经历了两次人员离职，前两任人员都是从芜湖其他品牌型材跳槽至我们团队，均具备一定的工作能力和经验。思考过他们离开的原因，表面上看是他们无法真正认同中财的模式，但从根本上讲还是薪酬收入没有达到他们的预期。

　　由此建议，集团决策层在目标愿景构建的基础上，是不是可以考虑适当提高薪资水平让团队的每一位成员减少对生存的担忧，增加更多的安全感和归属感，把更多的精力投入到与中财的共同发展中去，以此尽可能多地留住与中财志同道合的人。

　　（四）反省2017年工作中的主要失误或不足之处

　　1、在本区域内大型房企越来越多的出现，但是在该类房企的集采工作中存在滞后性和方法手段的不足；

　　2、市政管道类产品领域，此类工程尚在摸索阶段，不少相关的主管单位尚未接触到真正核心岗位的关键人。