从品质服务、到技术服务、再到全新的生产管理岗位，对我来说是一个历练和突破自己的机会；围绕新年酬宾及近期对生产管理方面初步了解，梳理工作思路如下：

　　一、注重自身素养的提高，做好团队的带头人

　　部门负责人既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制定者，又是实施计划的领头人，要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事、每个人、每个订单、每个指令、每个困难，更重要的是要在所在岗位上营造出能够打硬战的积极心态和良好氛围；

　　改变看问题的角度：在日常工作中，应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门或工段的得失，或者是争口气，争个面子而忽视了部门间的协调合作，从而最终影响生产、影响发货、影响销售。

　　作为部门负责人，要积极引导工段长及以上管理人员端正工作态度，调整心态积极面对新年酬宾及工作中带来的各种挑战，酬宾前积极引导、酬宾过程中以身作侧，起到表率作用。

　　二、确定目标，分解计划

　　在团队建设管理中，每个员工的目标可能出现不一致的现象，部分员工存在干一天算一天的心态，学习业务、技能的积极性不高，在团队中由于岗位和看问题的角度不同，所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。管理人员应该善于捕捉员工间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力；接手PVC管材生技部到现在，自我感觉脑海里有很多目标，而所有目标都想一起做好，但结果总是不理想，这比如：

　　1、各生产指标，由公司每个月对部门各工段指标完成情况进行考核分析，但在实际生产过程中，指标控制还是存在一定偏差，针对此，部门将指定专人梳理制定《生产指标日常控制考核方案》，并在各工段长日常控制管理的基础上进行监督抽查，对检查中存在问题进行通报考核，各工段针对问题进行原因分析并制定相关改善措施；考核方案要体现对班组进行考核，同时还要对工段长进行考核，环环相扣；

　　2、产能发挥方面，目前部门对各机台各规格已制定产能标准，部门针对生产效率每天检查通报；排穿离线扩口产能发挥方面，部门也制定了相应标准及考核方案，对完成情况进行奖罚考核，从考核结果来看，设定产能均能完成，但员工积极性并不高，只有小部分员工能达到30元的第一奖励阶段，部门将在原有标准基础上适当提高最低班产标准，减小各奖励阶段之间的班产差距。

　　三、抓规范，抓执行

　　为了建设好PVC管材生技部的这支团队，要从我们的各工段的班组做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓制度执行力，抓措施落实兑现；

　　目前，班前班后会议、交接班过程都存在不足，没有系统明确班前班后会议及交接班的具体标准要求，导致班组开班前班后会议时内容非常简单，不规范效果较差，甚至走个过场，拍个照上传；

　　为此，思路1、部门将重新梳理班前班后制度要求制定《班前班后记录表》，统一表单格式，内容包括：生产注意事项，安全知识培训、产品质量控制要点、异常质量情况现场措施、现场整理整顿要求；

　　思路2、要求各工段每周组织班组长召开周会，内容包括：产能发挥情况通报及异常分析、指标考核目标分解、产品质量控制要求、人员培养与管理情况，编制记录表单并记录；

　　思路3、梳理制定《交接班管理制度》，明确交接内容，如：产品质量控制情况、开停机情况、现场整理整顿；明确交接方式，如，逐条交接；在近期关注交接班过程中发现，班组之间的交接做得相对不好，比如现场整理整顿方面，车间现场物品摆放零乱，存在跑、冒、滴、漏现象，但下个班组没对上个班组进行要求，最终形成一个恶性循环，整个现场环境得不到改善，对员工心理造成不利影响；

　　思路4、在现场管理过程中，我们要制定《现场管理5S标准》要求，在执行过程中严格遵守现场管理的一些要求，如：现场物品摆放的整洁性、减少或杜绝跑、冒、滴、漏现象），为此，部门需加大现场管理的力度，每天8点前由自己对各工段进行检查拍照，建立检查记录并要求各工段制定整改计划，逐步提高现场管理的标准，前期(1个月)以引导为主，后期主要考核各工段长，促进其重视现场管理的推进；

　　思路5、在日常开机及与设备部沟通过程中，发现各工段中存在开停机前检查不到位现象，如27号机热电偶未插到位，温度不准，开机时一味升温，温度过高，导致焦模；25号不小心将棉手套吸入中空泵中，导致堵塞；为此，部门要求各工段长对开停机检查情况监督抽查，每周至少3次，要求有检查通报，做得不好进行处罚，完成的优秀的进行奖励；每个月因检查不到位导致停机滞产3次及以上的，对各工段处罚100元；

　　以上是我近期不成熟的一些反省及思路，请领导批评指正！