临近年末同时又是淡季，公司组织各种学习、培训与总结。通过上述活动，以及通过与新昌基地、天津基地的考察与学习，心中不断的思考与总结部门工作的不足，主要体现以下三个方面。

　　一、仓储基础设施先天不足，后续改善虚心乏力。在初期的公司设施规划中本就没有仓库只有堆场，且主要考虑的是型材，管道仓储设施不是见缝插针，就是东搬西挪。唯有的三、四车间，也是原料出问题割给一块，管道上生产线让出一片，覆膜相中了三天搬走，剩余一点也不敢做长期投入，还要为管件或其他新生产线做搬迁准备。接管仓储4年，PP-R管材搬过3次，其它排水、穿线、PERT等至少两次。PE大口径、PR-TR II等新产品更是没有任何准备，反正外边有的是堆场。突然之间，才发现怎么这么乱，缺乏规划呀。但反省自己，最近两年抱着“人为刀俎，我为鱼肉”的心态，争辩的少了，多的是沉默与得过且过。激情与消磨，夫复何言。因此，后续想改善下设施也是心虚，简单汇报一下，公司不同意也就放弃。前两年偷偷摸摸的坚持自己改善，最近两年一是人员缩减严重，二是小打小闹的多了，后续设施维护的也越来越多，感觉有心无力。

　　二、产销不够规模，机械化程度低，效率如何提高。今年9月底到新昌基地学习考察，包括最近到天津基地，两个基地仓储部出入库作业基本实现作业机械化，存储模块化（货架、托盘）。装卸作业新昌基地经常1个装卸工利用叉车或行吊完成，我们是3~4人装车发货。天津两组装卸工1个叉车，我们是所有出入库就1个叉车。产品出入存储不落地，上千个货架集中存放，气势恢宏，看完煞是羡慕。常言道“与其临渊慕鱼，不如退而结网”，我们产品规模不够，叉车、货架等资源有限，如何解决？

　　一是充分利用现有资源，现有的货架主要是存放非常规甚至滞销产品，货架的活性低，只是起到存的作业。明天将用货架存储最常规的产品，充分利用货架与叉车的作业组合，提高管材的出入库作业率。型材移库车辆也是大量的闲置，东摆西放，明年将对移库车进行改造，提高压条产品作业效率，部分解决定做产品的存放问题。

　　二是针对不同产品区别对待，够规模，有现成的经验就引进，没有的就不断的琢磨如何突破解决。

　　三是先解决技术上的问题，再解决流程、工资体系上的问题，不能裹足不前。

　　三、人员缩减过度，缺乏骨干力量。由于仓储人工的考核，公司销量的持续下滑，与其它先进基地不断的比对，仓储部每年都裁员缩编5~6人，尤其是今年减少10人。由于连续的缩编，部门的组织架构已经残缺，经常是垂直化管理。裁员后只是对原有工作进行简单、均衡式的拆分，员工工作交互叠加，责任尚未完全划清，这种混沌状态需要1~2年沉淀才能恢复正常。管理模式由中型规模企业管理，向家族式或创业期时的管理过度，寻求突破。不能称为倒退，而是应对当下形势的权变，这样的管理优势是垂直、高效、灵活。

　　由于人员不断的调整变动，原有骨干管理人员有的调到别的公司或部门，有的转为计件工，新引进或调入人员还不能独挡一面。阵痛不可怕，可怕是一直阵痛，没有修复期。

　　我希望2018年，仓储部是在心态上是柳暗花明的一年，在设施上是脱胎换骨的一年，在设备是鸟枪换炮的一年，在人员上是休养生息的一年。