从2016年11月份被调到上海以来，我的思想一直在作斗争“关于市场有序经营制度的坚持，是否要坚持？”

　　来到上海，公司赋予的职责：专项领域拓展，打开局面。我也身感责任重大。从到任起就马不停蹄，跑市场、做调研、找对手。发现市场上中财小管道的经销商却是公元大管道的经销商；并且量都不小，很多都过百万量，多的有3～5百万；而这不是个案，是普遍、是几乎。面对如此境地，内心既惋惜又欣喜。惋惜的是白白浪费如此多的资源与销量，欣喜的是这不正是我要找的攻击对手及未来的通路吗？

　　此时的我确实有种“时不我待，只争朝夕的感觉”赶紧拉队伍、定方案、建体系。建立 “三位一体”市场体系：渠道专人专事（抢公元大管道经销商）工程专人专事（各领域品牌入围工作）堆场布局（解决供货时效问题。）

　　现通过一年多的艰难推进，虽小有成绩；但这才刚刚开始，离我们想要的,和我大中财应有的市场份额相去何止道里计？我一直认为：所有的竞争应该都是对外的。内部通过制度、规划可以更好的协同作战，达到1+1大于3的市场效果。是的，团队需要规划。市场更需要规划，从更高层面来看，市场要想全面打开，一定需要借助市场资源，然我中财因无序经营导致产品无可经营性。那时的我们拿什么吸引这个群体？这就好比：农村良田之所以可以亩产千斤，除了有勤劳的农民精耕细作以外；更需要有良好的土壤、充沛的水源，否则黄土高坡、沙漠岂不也成了粮食的高产区？

　　我一直在梦想着这样一个场景：“公司各路人马全情投入，把手上的资源发挥的淋漓尽致。市场上的大佬们与中财携手共进并乐此不疲。大家都在一个可持续发展的平台上挥洒自如。”

　　一路走来有诸多之障碍。或多或少的冲击着我的内心，自己的坚持；然放弃就真的更容易吗？答案肯定是“不是！”