五月转岗，感触良多。前几年一直从事人事工作，对“人”的来来往往、对“团队”的周而复始有不少困惑，一定程度上这也是我转岗的原因之一，我想看看前台人员到底面对怎样的环境，这个环境里应该装进什么样的人，又能够留住什么样的人、发展什么样的人。到现在正好七个月，谈谈自己的感受。

　　关于人：

　　半年来的业务感受，广角理念、框架、制度很重要，但要想高效运作的同时落袋为安，最关键还是“人”。风险是实实在在把握在项目责任人或客户归属人或跟单人手里的，制度覆盖虽然全面，但实操中“人”是决定因素。尤其对一线的基层公司来说，上到首席、中到项目责任人、下到项目从信息到结案经过的每一个前后台人员，人是决定因素。主观因素是诚信、责任心、对名与利的平常心，客观因素是专业能力、联动意识（无联动则无互通、无互通则风险现）。我们这一行，三观、阅历、经验缺一不可，缺一样则风险放大。但最最关键的，还是人品，是这个人有没有最基本的敬畏之心。

　　关于经验传承：

　　亲身体会，我们的经验似乎很难在个体间复制传承，该经历的每个人终归都要经历，经受脱层皮的洗礼。广角制度和手册完善、培训材料众多，有用！但有两个前提才会效果好，一是这个人想学、爱学、有主观意愿，二是具备融会贯通、举一反三的思考能力，二者兼有，通过反复的背诵，吃透，得到理论上的行动指导，做事时就有了思路和方向。但是，你会发现我们的经验似乎在纸面上可传承，从纸面转换到实操上即使有手册也是陌生的、似是而非的。真要接到信息时去转化落地、做到环环相扣操控到位、做到突发情况应对得当，这里面还缺了一味经验。我们的项目有《我的思考》和《总纲》作为不变的内核，这是一，但实操时是一生二，二生三，三生万物的即视感，情况千变万化、细节层出不穷，就算抓住风险本质，不同的问题百样人有百样手法。我在转岗前也学了背了不少东西，自认为也算是爱学爱想的，但实操时仍有强烈的摸着石头过河的感觉，所以讲一百遍，不如亲自做一遍，哪怕跟着看一遍。这也是我们2+2+2设置了那么多见习和实践内容的原因。总之，实操和想象大不同，不断复盘，不断淬炼，在每一个项目中逐步对应理论勤加总结，才会有恍然大悟般的真正吸收，直至变成“绝活”。

　　关于团队：

　　只在上海做过，缺乏总部的全局观，所以就是说说自己的浅见。什么样的业务团队最好？能实现市场和风险的相对平衡，大白话说就是业绩好的同时还能不出事就叫好。最终怎样设置团队合适，要看团队主官及广角大环境。过于激进，风险守不住；过于保守，业绩做不出。不必要求团队整齐划一都是什么类型，搭配着可能效果更好。

　　比如说一个有强悍资源、强悍客户驾驭力及风险驾驭力的团队长，可以带几个好苗子从协助操作做起，让这些人在不断的业务磨练中盲人摸象般从细节跟到全局，有了整体把握后顺理成章、自发自然去营销。这种学徒制很适合专业成熟且圈有精准大客户的团队长，师傅做好师傅，只要这个人愿意冲杀，愿意分钱，愿意育人；徒弟做好徒弟，只要肯先安安心心吃一两年萝卜干饭；这样团队长的风险意识和专业技能得以传承，手下出山即是人才。即使每批人员培养规模不大（可能只有三五人）但胜在稳定，最终出来的人才全面、扎实、认同中财文化，润物细无声；且这种模式下团队把握力度强，风险把握力度强，有效实现业绩的同时也不容易出事，只是碍于团队长精力有限规模难以放大，但只要业绩高，小而美的团队也没有什么不好。

　　比如说一个综合管理能力较强的团队长，可以在团队内实行分工制。有若干人专门接信息，有若干人专门负责转化及过程控制，让专业的人干专业的事，团队长做好总牵头，运营好所有项目从接到信息到落袋为安的流水线，运作好整个团队从目标设定到扎实落地的相关机制。这种模式下风险并不是由一个人从头到尾主导，而是通过岗位职责来分解落地，能充分发挥每个人的优势并实现一定的规模化运作。但项目责任人关键点位的把握能力至关重要，团队内尤其是转化人员人岗匹配的磨合程度也至关重要。

　　强悍型的团队长，只要业绩好，哪怕带一帮操作也是带人，只是培养周期长点；管理型的团队长，带的人再多，业绩不好也没有用。总之，有不同类型的团队长、不同类型的团队，才能形成自然的生态，接纳并成活不同类型的新人。

　　关于自己：

　　转岗之前也有怀疑自己，一个好静且需要大量时间沉淀内省的人，能适应这种每天赶场子般的营销工作吗？事实证明，的确还有许多不适应，忙碌得有些浮躁，在耐劳又耐烦上还差得远。但也有异常满足的地方，这几个月的实践让我开始真真切切感受广角心脏的跳动，也开始理解中财广角的痛苦、自豪、负重与希冀。相较而言，自己过程中经历的痛苦和压力真的不算什么。懂得自己，可以知道自己能够做些什么；懂得广角，才能明白自己应该做些什么。