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我的反省
文章来源广西南财     作者钟宜来     日期2019-07-05     点击量446

  半年的工作已告一段落,虽然从经营结果和销量增长上均有所提升,但距离我们自己的定位还相差较远,期间也有不少问题值得思考与改善。

  一、基础薄弱

  无论是从市场还是内务管理上,这段时间表现出来的问题无不显现出我们的基础还非常薄弱,夯实不够,年初的酬宾总体上还是取得了预期的效果,但从随后两三个月的销量来看,后劲不足,一方面我们原有的市场销化能力不够,另一方面,我们其他非酬宾产品的补差也不够明显,虽然后几个月我们的市政产品相对增长量较多,但耐何仍处于初发阶段,弥补缺口力不从心。尤其是第一方面,从我们走访市场的情况来看,我们的酬宾很大部分仍是转移库存,只是从公司的库存转到了经销商或者分销商那里的库存,终端的变现能力差,从渠道批发市场来看,不用说同联塑、雄塑相比,就是同五一、信科来比,我们的影响力也不够,虽然经销商也愿意将大部分空间放下去,但终端的影响力不够也最终影响我们的出货率、翻单率,继而影响分销商的忠诚度,最后势必会成为我们的一次性客户,即酬宾期间买足一笔货,然后从年头卖到年尾。终端的拉动还是需要长期的定位和坚持,想通过价格的降低来省却中间的助销、推广不现实,也不可取,我们还没有这样的市场基础与氛围。

  市场如此,内务也一样,质量的不够稳定及发货的差错居高不下始终困绕我们,从线管到给水,从排C再到农业管,我们将能够犯的错误轮流犯一遍,PPR和PE也会时不时的冒出来一两起问题,除去部分因技术问题需攻关外,大部分在于我们的主观不够重视,不够认真、不够努力,发货的差错率更是如此,规则的坚守和制度的执行上大打扣折,后面我们进行人员再培训、并辞退部分不守规则之人员主要也是想再造流程,明确与落实要求,建设好队伍。

  二、持续攻击能力不够

  从市场而言,公司的定位是以发展经销商为主,现阶段我们大多数机构针对传统产品还是如此落实与执行的,且大部分工程项目也是以经销商关系为主操作,但在我们要求推进市政产品时发现,先期的导入如果缺乏我们自己力量的强力介入后,往往我们最后又会落入到价格之争上,且这种价格不是成交价的问题而是中间商的利润高低而已,没有主动权就没有定价权,这是不争的事实,但我们自己的攻击能力过弱,导致无论从机会发现还是定向攻关上都缺乏力量,不能根本扭转局面,但无论如何,我们还是需要逐渐参与过程,一点点积累,并最终要有自己的一席之地。

  内务方面表现出来同样如此,我们在重点关注上仍显得持续不够,部分问题总是一而再、再而三的发生,这表现出我们对问题改善的决心不够。结果是最好的表征,不以人为想象而转移,对此我们应深刻反省。

  其实发现问题并不困难,困难的在于我们如何理清过程并持续性改进,但我想只要我们坚定思路,并持续攻击,相信终会有所成就。


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