半年的工作已告一段落，虽然从经营结果和销量增长上均有所提升，但距离我们自己的定位还相差较远，期间也有不少问题值得思考与改善。

　　一、基础薄弱

　　无论是从市场还是内务管理上，这段时间表现出来的问题无不显现出我们的基础还非常薄弱，夯实不够，年初的酬宾总体上还是取得了预期的效果，但从随后两三个月的销量来看，后劲不足，一方面我们原有的市场销化能力不够，另一方面，我们其他非酬宾产品的补差也不够明显，虽然后几个月我们的市政产品相对增长量较多，但耐何仍处于初发阶段，弥补缺口力不从心。尤其是第一方面，从我们走访市场的情况来看，我们的酬宾很大部分仍是转移库存，只是从公司的库存转到了经销商或者分销商那里的库存，终端的变现能力差，从渠道批发市场来看，不用说同联塑、雄塑相比，就是同五一、信科来比，我们的影响力也不够，虽然经销商也愿意将大部分空间放下去，但终端的影响力不够也最终影响我们的出货率、翻单率，继而影响分销商的忠诚度，最后势必会成为我们的一次性客户，即酬宾期间买足一笔货，然后从年头卖到年尾。终端的拉动还是需要长期的定位和坚持，想通过价格的降低来省却中间的助销、推广不现实，也不可取，我们还没有这样的市场基础与氛围。

　　市场如此，内务也一样，质量的不够稳定及发货的差错居高不下始终困绕我们，从线管到给水，从排C再到农业管，我们将能够犯的错误轮流犯一遍，PPR和PE也会时不时的冒出来一两起问题，除去部分因技术问题需攻关外，大部分在于我们的主观不够重视，不够认真、不够努力，发货的差错率更是如此，规则的坚守和制度的执行上大打扣折，后面我们进行人员再培训、并辞退部分不守规则之人员主要也是想再造流程，明确与落实要求，建设好队伍。

　　二、持续攻击能力不够

　　从市场而言，公司的定位是以发展经销商为主，现阶段我们大多数机构针对传统产品还是如此落实与执行的，且大部分工程项目也是以经销商关系为主操作，但在我们要求推进市政产品时发现，先期的导入如果缺乏我们自己力量的强力介入后，往往我们最后又会落入到价格之争上，且这种价格不是成交价的问题而是中间商的利润高低而已，没有主动权就没有定价权，这是不争的事实，但我们自己的攻击能力过弱，导致无论从机会发现还是定向攻关上都缺乏力量，不能根本扭转局面，但无论如何，我们还是需要逐渐参与过程，一点点积累，并最终要有自己的一席之地。

　　内务方面表现出来同样如此，我们在重点关注上仍显得持续不够，部分问题总是一而再、再而三的发生，这表现出我们对问题改善的决心不够。结果是最好的表征，不以人为想象而转移，对此我们应深刻反省。

　　其实发现问题并不困难，困难的在于我们如何理清过程并持续性改进，但我想只要我们坚定思路，并持续攻击，相信终会有所成就。