临近年末，公司派我到新昌基地支援，经过这一个月的实际磨练，与原先的想法有很大的差异，发现自己的许多不知之处。

一、 关于组织

有人问我吉林仓储帐实相符那么好，是因为有一个数据库吗？我说不单独是。随着在新昌两个基地的深入学习与体验，新、老基地也有很大的反差。最大的感觉是一个部门的运作是否良好，前提条件是必须要有一个强大有效的组织，组织涉及到分工、协助、控制，激励、文化等因素。只有有效的组织，才能保证部门的正常运转，才能保证计划的实施，才能形成持续稳定的关键绩效指标（KPI），包括帐实相符。在梅渚新基地，大家每天都忙到午夜12:00，但是整体效率不是很高，头绪杂乱，员工也很麻木和迷茫，这种发货规模和感觉与2011~2012年在天津时是有所不同的，这主要是新、老组织的差别。虽然我在新昌没有实际的组织职务和权利，但是让我突然组织一个60多人良莠不齐，凡事从零开始，高标准、高要求，自我感觉也会非常忙乱，自己护组织能力还是非常欠缺的。这种组织不是说调来多少领导或者是专家，重要的是组织结构缺乏基层班组人员和训练有素的员工，组织计划如何落地实施？如何快速建立一个高效的组织？值得我持续、深刻的反省。

二、 关于发展思维

虽然在新昌很忙乱，但是也让我意识到成长或者发展思维的重要性。由于两三年没有外出到其它基地参观学习，今年11月末，从天津到下沙，最后到新昌两基地。我最大的感受是，我们一直在固步自封，只是满足吉林仓储现有的规模和现状，没有跳出来用成长的思维来考虑问题。比如机械化作业的叉车，别的基地都是几十台的购买使用，我们才只有可怜的4台，别的基地都新购电功叉车，淘汰柴油叉车，我们还在纠结到底是购买还是置换1台柴油叉车。在仓储机械化的道路上，我们一直半推半就，总是患得患失，没有真正主动的从发展的思维来思考和解决问题。另外，从管理组织上也是，四五十人是一种家族式管理模式，上百人是一种部落式管理，成千上万人是一个城市，不同的成长阶段有不同阶段的管理组织。希望自己以后将发展的思维时刻贯彻到日常工作中。