作为一个管理者，在管和理方面还有太大的提升空间，想把车间管理好，不是说出现一个问题就解决一个问题，这样永远都只是在补漏，而应该是先梳理再有针对性的管，减少甚至避免问题的发生，这样才是真正的管理。就拿设备保养举例，飞机为什么没有那么多故障、意外，说明别人是将工作做到前面，先对每个点进行梳理，再针对性的对每个点进行管理，定方法，定周期，定考核，定改进，这样才能将问题发生的几率尽可能降低，工作才能更好的完成。反观自己，在管理上不尽人意，车间的整体工作虽然有所进步，但是过程中仍然出现了很多的问题，让自己焦头烂额，主要根源在于缺乏梳理。

1、人是第一生产力，无论你是什么岗位，从事什么工作都离不开人，尤其是有技术或管理专长的骨干人员，而我所管辖的PVC管道车间,从去年六月接手到现在，这个区块又培养出多少名技术人员呢？又有多少名骨干能独当一面，担起其应有的重任呢？细细想来甚是惭愧，虽然车间中间也安排了技工的帮带与培训，也有几名新员工通过帮带基本适应到了机头看线岗位，但给我的感觉总是提心吊胆，总要时刻对他们提醒一定要注意产品质量，千万要防止漏检出废料，光从这一点就能让我清楚的感受到目前车间班组力量的薄弱，这与老基地随意一个看线技工就能正常开停机这一事实还相差甚远。在实现生产的过程中需要有各种不同工种、不同岗位人员的共同配合，其中的核心在于班组骨干人员，骨干人员的多少直接影响着我们的指标，这也不得不促使我们有一种人员培养的紧迫感，争取在下半年通过人员帮带培养气氛的调动，到中间过程的密切关注与跟踪，再到最后的考核与选拔，树立标杆，形成一种能学、肯学、愿学的良好氛围，以促进车间整体技术力量的提升。

2、执行力，这一点我是需要好好反省的，先不说班组如何，在我自己身上也是显露无疑，对领导安排的一些工作，虽然也在做，但总是因为一些微不足道的理由而一拖再拖，事后细想这对人的信心的影响是很大的，也是对自身工作能力的一种否定，为何其他同事能及时完成，而换到我自己就只能做到这个程度。同样，在班组里也存在类似的情况，如要求各班注意开机检查、生产过程中产品质量的把控、模具安装保养与装模等方面的规范性，但事实结果总是不尽人意，总有意外在一次次不断地发生，这说明班组的执行力方面还有待进一步的加强，但如何加强？采取何种措施来确保执行力度这是我需要理清思路，明确方向的。

3、做事拖拉，这一点是我在工作当中经常犯的错误，对领导安排的事情，没能在第一时间做好规划与预期，也没能在第一时间去及时处理与解决，最终导致被动的局面。仔细分析，并不是我不愿去完成这些工作，更多的是自己在应对车间指标、质量、现场、人员等问题时被一些具体事务困扰，也有是因为自己的惰性，而遗忘或拖拉，这就是所谓的拣了芝麻丢了西瓜”，力气没少花，却没使到点子上，效果当然是在意料之中了。