转眼间，2020年已经结束，一路跌跌撞撞，没有理想的指标，没有可圈可点的成绩，也没有太多的惊喜，留给自己的只有疲惫的和失落。今年的冬天特别冷，-10度左右的温度已经成为常态，工作与生活，尽管你在用心经营，但距离黎明的曙光还有一光年。

一、关于生产指标

翻看全年的生产指标，废料率方面，原地踏步，这对我们的能力提出更高的要求。其他方面的指标略有进步，也让自己稍有安慰。对上对下就凭指标说话，感觉交代不了，试问自己，是自己不够努力或者不够用心？还是整体的意识和认识存在偏差？火车跑的快，全凭车头带，是时候看看中间的轮子是否保养到位？

一车间2020年的生产形势越来越复杂，但在我的认识上是存在一定偏差的，总认为产量大的车间才是主要的，因此对二车间的生产环节梳理的多，问题处理上认可的多，一车间生产管理上存在一定的问题，没有理性的分析协助，以带不动为借口，短板没有有效的进行补平，这个天平有点失衡了。对比化建优秀的型材生产车间，我们没有做出应有的成绩。因此2021年我们要持续补短板，抓基础，树典型，全力以赴争取做的更好。

指标从哪里来？看到废料率高了就着急，有时候需要冷静分析，产销形势不好的时候我们要看废料绝对量，开10条线，生产任务排5-6个，换颜色、做超耐候不算在内，没有产量做支撑下的废料率控制变成一句空话。2020年型材总体订单重量有一点下降，一方面来自前期梳理的订单转库存，提前备库，另一方面订单两极分化严重，且单个品种不断下降，个性化需求明显，这对于废料指标控制提出了更高的要求，需要花更多的人力去完成，但产量却变少，付出和回报不成正比，这个问题需要调整好状态去面对。

二、人员管理与培养

部门人员梯队，生产管理、统计报表两个大的方向，基本培养到位，均有可替代性，但对车间班组骨干力量的培养和普通操作工的培养方面却层差不齐。

关于班组长：缺的不是技能、方法，缺的是责任心及对问题的认识。一些看似合理理由解释的坏习惯不断蔓延，如调试废料未及时区分混入成品堆，换颜色也未及时区分确认，对此车间管理人员没有从根本上意识到问题的可怕，对于类似的问题，通过高压态势，必须做到逐步减少或消失。车间管理工作是相对有难度的，说轻了不管用，用力过度了就面临着不欢而散，条条框框太多适得其反，但根本原因是存在一定程度“和稀泥”的管理懒症，只知道表面问题，根本问题深挖不够，员工小团队感觉失去了公平？导致最终的结果是小问题没感觉，大问题治不了，我们该想想怎么去管理和优化目前的班组团队。

关于操作工：人数上进行补齐，工段长不定期的检查帮带效果，和班组长捆绑式，师徒式帮带，用心留人，才能破解面临的人员问题。

回顾近三年的人工单产，面对订单多样化，单个品种规格总量下降，前岗位的工作越来越多，既要承担具体事情的完成，还要承担看好线，不漏检，少出废料的结果，其压力越来越大，因此我们要全新的认识到这个岗位工作的重要性。作为部门、车间管理骨干，2021年要始终围绕“我为班组做什么”为核心，既要不失原则的做好管理工作也要做好打下手的准备，辅助班组长理清思路，正确看待问题，促使班组团队的健康成长才是所有指标的核心和前提。

三、关于自己

曾经不止一次的告诫自己，遇事冷静，不发牢骚，对人多一点耐心和细心，但内心深处那个亚健康的我始终干扰着，关于这一点要痛定思痛，苦练内功，提升自己的包容心和涵养。

认定的事情一定要去干：今年的水路改造工作取得了较好的效果，电耗控制也取得了一定的突破，这也是生产稳定性提升的关键一环，接下来冷却系统优化、气管治理、疑难模具攻关还得继续，在人员紧凑，事情复杂，环节多变的生产形势下，我们必须想办法从系统上解决一些瓶颈问题，借此感谢一起为提升生产稳定性而努力的同事和领导。谢谢！！

以上是为反省、请领导指正。