关于产销衔接：上半年产销出现了问题，使得生产、供应等内部工作处于紧张的状态，一方面由于营销酬宾制度的改变，由先前的酬宾总量考核转变为出货速度考核，导致实际出货量较原来增长较多。另一方面由于出货考核政策的月度调整，导致内部准备应对时间不足，虽基地在年底库存等方面做了准备，但不足以应对变化，这点在总产能与库存不足上得以体现。其次，福建市场的增长快速（57%）超过预期（35%），且市场产品特殊，扩口机等产能同时出现瓶颈，给市场供货造成影响。在四月底与陈总走访福建市场时，缺货造成的影响远比内部反馈所获得的信息要严重的多。陈总出于缺货的系统性原因考虑，再三强调内部不宜因此事进行追责，我想供货问题既然给市场造成了较大的影响，总得有人负责，即使这类追责不足以挽回任何的市场损失，但事后追责反思更为重要，后来还是在基地领导范围内进行了追责与反省。我想如果去年底能多些预案，多些考虑，做到一定程度的缓解与改善还是完全可以的。

关于质量管理：上半年出现了几次系统性的质量反馈，造成的损失虽不大但还是涉及了较多的市场机构。分析原因，很多时候我们总认为说过了，制度规定过了，发文学习过了，应该能做好的，但往往问题出在应该会做好的地方，当你的要求在高点时，而问题却在基础的点上出现纰漏，我想更要补的是基础工作的短板。当要求工作责任心与职业操守变成了要求很高的时，我想回过头来管理还是要从基础的，细小的事情做起，做实做细永不过时，犹如“诚实、认真、谦让”永不过时一样。基础的管理水平往往可能在不起眼的地方表现出来：如车库的电瓶车摆放是否井然有序，车间公共的卫生间是否干净整洁，设备下是否漏水漏油漏气……其次，我们所认为的与机构认为的存在偏差，我们一直认为在不断改进我们的产品质量，也自以为给机构提供了基地间最好的产品，而机构一直认为我们没有改进他们想要改进的地方，我想pe波纹管产品的提供上就体现了这点。满足客户的需要才是我们存在的唯一价值与理由，我们所有的工作必须围绕客户的需求出发，我现在能体会为什么华为这20几年来只有一个理念：客户需求导向，为客户提供完善和及时的服务，正是这一朴素的理念造就了一个卓越的高科技企业。

我想在产销衔接上能有个较好的平衡，在质量与服务的提供上更注重以客户的需求为导向，在管理上从细处、从实处着手，梳理系统性，研究合理性，重新塑造员工的工作责任心与职业操守，衍生公司定能再上个台阶。