时光飞逝，从早上穿梭于车间留下的背影到晚上坐在机电部办公室听轰隆隆的设备声音，回首入职中财的这一年，作为部门负责人，工作业绩离个人及公司的预期还有很大的差距，从自己工作职责维度来讲，本人做如下总结。

30%应为设备维修工作

设备维修是保障生产最重要的一环，也是机电部承担的最基础的日常工作任务，今年设备故障同比去年下降明显，但目前都是头痛医头，脚痛医脚，应急维修不规范，问题解决不彻底，处于救火式的维修阶段，有组织设备点检，对设备点检结果没有制定针对性的预防性维保计划，总以没有人手为借口，其实最关键的核心问题还是相应区快负责人缺乏意识和担当，一是对常规性重复性故障缺少分析及改善解决，二是对核心和公共设备故障重视程度不够，比如管链故障，打包机故障，还有公共能源的故障，一旦它们产生故障，势必打乱整个生产节奏，致命的是对效率和成本造成影响。这些都需机电部从备件梳理，加工件跟催，设备点检，定期维保各环节去做功课，当然，设备故障的降低，也离不开使用部门的操作规范，设备清扫，常言道，十个故障九个脏引起，不管是部门内还是横向部门，作为机电部负责人，都缺少系统性的标准、监管及考核。

40%应为技改创新、能耗与五金耗用管理

如果说前面维修工作是最基础且是附加值的工作，那么这40%的工作才是部门最核心，也是我们该去大胆干的工作，它直接影响到公司的竞争力与成本，没有利润，我们所做的一切都将被否定。部门都是在干救火的事情，没有技改思维甚至是哪怕微不足道的金点子，最终体现在我们与兄弟基地的能耗差距，客观上，我们的产品不一样，设备不一样，布局不一样，但是也不至于能耗相差巨大，就是他们的技改与创新比我们多，我们的进步速度远滞后于他们，我们应该有理由和能力去缩小这种差距。五金管理这块也是缺失的，坏了就换，对内把更换变为维修的意识不够，对外维修备品备件质量的监管环节缺乏。

剩下的30%应为团队管理与打造

一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远，这些浅显的道理无不说明了团队的重要性。这也是一年来最困扰我的地方，如何去打造一支高效的基层团队，做到各司其职？如何让我们的班长、工段长变得有担当或者是更优秀？如何激发这些无欲无求的员工工作激情，打造整个部门的氛围？这将是机电部接下来的工作方向，一是要用新人补岗来带动，二是要进一部加强基础工作的管理，从劳动纪律、工作分配完成情况等做到有奖有罚、树标杆、抓典型。三是对部门科员建立核心考核指标，对好好先生的班长、工段长实行3次谈话，没有改变将进行岗位变动，下狠心，下决心树立部门正气与风气。我们要去改变，也必须改变，方能以不变应万变。

以上为反省。