反省一：PVC管材车间米重控制

起起落落的米重波动，每每觉得找到问题的控制点和方法，但打脸也来得及时。关于米重控制，其实就是过程及时管控。不论壁厚均匀性的控制还是纵向波动的影响，以及开机过程过程倒线，源头还在于班组的控制意识及管理的监督有效落实。

建立的每班米重称量通报，留样米重称重管子复核数据，接班通报上一班组米重情况，管理人员跟踪抽查等一系列的方法，可是见效不大。反思我们在措施办法落实过程的初衷心态，首先想有一个真是的数据体现，其次是及时管控。但措施落实有效的过程问题的突破我们并没重点去解决，导致该波动的还是波动，最后自己也觉得也就这样了。对于问题的源头没做充分解决，应该在波动的时段我们去分析，是模具的问题、是糊料的问题、是原料的问题、还是技能的问题或者是个别员工的态度问题。管理人员针对这些问题能做什么减轻班组控制的难度，是我没有做到位的。

反省二：过程波动问题延伸推动解决不够

每件事情想要结果按照自己的预想实现，那就需要安排协调号整改过程。上半年工作过程中出现的一些问题，自己固步自封，对于事情的前瞻性不够，往往造成被动等待。使得很多事情拖拉且反复，不仅没有成为一个“漩涡中心”推动事情解决的先行者，反而成为一个“问题中心”周边积蓄牢骚和抱怨。

线管的性能问题，分析发现是原料的问题，可是我们没有延伸去混料过程观察分析，只是认为是混料车间的问题，没有一起去解决和反向的延伸管理，那结果就只能被动的接受。

波纹管性能问题也是同样的原因，没有对原料的进行分析的要求，只是被动的接受结果，没有领导指导，可能现在我们还是停留在换料试料的路上。

翻阅京瓷哲学，我们应当乐观构思、悲观计划、乐观执行，实现推动事情完善，深思熟虑到“看见结果”。