2022年已经过半，反思自己这半年的工作，是不合格的，应该总结如下几点：

1、眼光不够长远。从年初酬宾以来，更多的是消耗自己的资金用来冲量，而冲量以后的后续衔接没有做好，只局限于眼前利益，没有把重心放在市场的开发上面，导致去年数据可以，今年惨淡，只勉强完成85%的任务。究其原因，是作为管理处负责人没有布好局，没有把工作真正的实质落实下去，就像踩棉花一样越踩越虚。

2、方向目标的错误。在开发经销商的过程中，我们本末倒置了，经销商之所以会经营一个品牌，首先是要有销路，而我们中财在成都的市场氛围并没有达到那个点，定牌的工地数量有限，市场上询问购买中财的也不多，这样就导致没有经销商会愿意投入人力物力财力去做中财。那么我们作为中财的员工，我们最应该做的其实还是工程定牌，让越来越多得项目有中财品牌的入围，有更多中财参与的机会，才会带动一大堆经销商的加入。

3、团队管理的不足。团队，更应该做的是带头作用，成都是个工程类市场，我最应该做的是用自己实际行动去带动团队，而不是所谓的管理，团队不是靠压、靠管、靠束缚，而应该是带头做事，激励团队中的每一个人，自己恰恰相反，处处想管，处处想纠正，所以造就了团队积极性不高，没有血性，不能像虎狼一样去抢夺工程项目。下半年的主要工作，给自己的定位就是带领兄弟们去抢夺工程项目，拿下更多工程项目，先生存，后发展，以现有的运营中心作为依托，把量带动起来。

4、新人考核机制的不足。招聘新人以后，虽用心带动，但人都是有惰性的，在考核机制方面缺乏太多，没有考核、没有压力的状态，导致新人的成长速度很慢，应建立合适的考核机制，有一定的压力传导，真正使人员全部动起来。

接手成都管理处后逐步意识到，人员不是靠管、靠束缚，抓考勤就能出业绩的，作为团队负责人，更应该有足够的激励手段，团结所有人员，增加跑动量，加大经销商的开发力度，让市场更加活跃，市场份额越来越多。