近日，新增了营销人员周报管理，并要求营销机构负责人对下属营销人员的周报进行点评后汇总提报至营销服务部。看周报的过程中，意识到了一个问题，机构负责人对下属人员的周报点评，被点评人自身是否知道呢，是否会做出改进呢，是否改进谁来跟进呢，也联想到了一点，机构负责人对下属人员的月度的绩效考评结果，被考评人员是否第一时间知道呢，是否知道自己为什么会有如此考评结果呢。通过实际调查，结果大相径庭，如果上下之间一个基本的上通下达、有效沟通都不能做到，那么这种开放式的管理真的就流于形式，做做样子，照本宣科，太机械了，纯粹是为了公司要求而去管理，把管理当做任务而去管理！针对此结果，我诚惶诚恐，第一反应就是我们的管理也不到位，而我本能想到的解决方案竟然是“加码考核制度+电话及实地检查”，固然可以，那就耗费更多的时间和精力，头疼医头、脚疼医脚，问题摞问题，有问题再解决问题！而管理的根本，在于提纲挈领，在于时效与高效，管理本身就是个工具，是种手段，营销管理角度来讲，一切有利于销售的管理就是可行的，越简单有效越好！一切不利于销售开展的管理都是要摒弃的，复杂的不规范的都要剔除！

　　管理，是管人理事，更关键的、能动性的还是在于人，你不可能直接管理到所有人，你也直接管理不好更多的人，我们需要一个层级的管理，如何调动机构负责人的管理主动些、积极性与评判其管理的有效性，才是关键，毕竟机构负责人才是最了解市场的，和一线营销人员接触最密切的，能看到营销人员更多真实的市场跑动情况的，他们执行公司制度与政策，营销人员才能更好的执行。制度本身也不可能严谨规范到各个方面，就连法律都有漏洞，所以管理的事无巨细，还是需要作为一线管理者的机构负责人来落实。之于自身，营销管理的思维逻辑必须要改变，不能一遇到管理问题，就非要考虑增加管理制度来解决，毕竟制度是死的，管理工具是冰冷的，而人是灵活的，事实上，经过和部分机构负责人沟通以上管理中的琐事，也正是如此，只有他们愿意管理，这都不是事！每个层级管理自然有他要做的事情，主要的抓住了，细枝末节自然会拨乱反正。

　　私以为，区域市场部的增设，团队考核的导向，机构负责人权、利的持有与责任的承担，肯定会调动起他们的管理主动些与积极性，会倒逼他们提升自己的管理能力，会倒逼他们去做市场规划与布局！那么，基于此，今日水印相机这个管理工具存在的必要性就大打折扣，营销人员的日常跑动，机构负责人肯定会更关注，我想任何一个机构负责人都不会让一个弄虚作假、偷奸耍滑、不实干又没有能力的人长期带着自己的队伍里面的！另作为直接管理营销人员的机构负责人，对他们的一举一动收入眼中，跑动成效也是一个沟通、一次会议就略见分晓，而使用今日水印相机来督查一线营销人员的日常跑动情况，跑动的真与假都不好判断，怎么看其效果，经营销架构、考核等调整之后，此项工具徒增管理复杂性而已，倒是可以作为机构内部的管理工具！

　　回头看，今年通过项目报备、渠道切割、产品切割、同价政策等方法，都没能很好解决的基地市场的秩序与工程经销商开发的问题，以及关于自营会分散精力而影响到经销商开发与助销，从而影响到市场建设的问题，也都不是什么难题了！因为我们的组织架构与考核优化了，我们只要对负责人做好管理、激励与考核，也就抓住了解决这个问题的关键，如果机构销量跟不上，如果机构批零建设跟不上，如过机构空白市场一直未开发等等，我们完全可以通过划分区域、切割渠道、置换负责人等来倒逼机构去做好这些工作，但这其中的一个根本点，还是在于我们要有足够营销人才储备，要有稳健的人才成长梯队。

　　最后，管理的另一面，就是执行力。每个平台有每个平台的体制，有它自己发展方向与目标规划，每项决策，每项制度，每项政策，都自有他存在的意义！我们选择了这个平台，没有做到平台决策层的时候，就不要对这些存有质疑，选择相信、调整适应、坚决执行肯定是最好的做法！如果一味的质疑甚至对抗，肯定是非常愚蠢的行为，因为你所处的这个层面是改变不了这个体制甚至是某个决策的，既然改变不了，那么为什么不去积极响应落实呢！不如循着公司发展的方向，相信相信的力量，以积极进取的姿态，划出一道绚丽的光芒！