关于工作。年中，卸任基建处处长职务，独立负责银川项目和长春项目。集中精力焦聚二个项目，从处室部门管人管事转变为只管装修项目，责任范围小了，压力有减轻。项目要出彩、效果亮、实用灵、造价低，每个环节要细又精，这两个项目分别处在西北和东北，装修的技术、工艺、理念较南方相对落后，而且都是在城市中心受到城市控规限制较严的老旧楼改造项目，操作难度大，常常碰到难啃的点，尤其是银川消防领全证和增加造价事项的推敲，因其过程复杂，有几次想放弃而简单完成任务之念头，现在反省，畏难思想，实属不该。

　　借反省，谈点管理心得。总体上，项目管理是对项目所涉工程内容制定合同和执行合同的全过程，通过设计和招标来制定合同，通过施工和决算执行合同，要做出质优和省造价项目，取决于制定的合同有没有漏洞，执行合同能否做到一丝不苟。因每个项目工程种类、体量、形式、地域、时期各不相同，所以制定每个合同过程中，如做专题文章一样，须集思广益，不同项目问题不同对待研究。最重要是项目管理各个环节要时刻紧盯造价，节省每元钱，懂得每元钱都是板块同事不易赚来的道理，就基建岗位管出既好又省钱的项目才是真王道，审视多年项目管理，比较成功的是在控制造价和省投资推出了大胆的实践，即采用固定总价（闭口合同）并用详细的文字内容补充设计无法含盖内容，编织封堵住签单的漏洞，避免项目规范签单、政策文件签单、外联费用签单等。这种形式在业内是及其少见的，其原因是操作人不愿或怕把自己的操作权锁死造成管理被动，导致出现在施工单位面前“不吃香”和非合规条款实施时管不住施工方的困境。事实上，有些想混水摸鱼的单位看到我方标书，清楚无利可图会不参加投标；反之，对守则做事的施工单位，能更清楚了解我们操作团队严格认真、细致务实的做法，方便后期原则对接，也倒逼我们自己的甲方管理，转变为甲方管理服务的定位。十多年来的实践证明，此办法对项目控制成本和节约造价效果是明显的，同时，也通过这些方式，历练出了一支初具规模的基建和装修管理团队。

　　当然管理中还存在的不足是，施工质量提升还有很多空间，其他管理工作还有很多方面（有些是面状的，也有些是点状的）或大或小存在些问题，还待急需解决和改进提高。项目管理是涵盖建筑学上的设计、造价、施工等范畴，学课大，门类多，每个人虽然不可能全撑握，但理论是依据，实践是目标，要管好项目，岗位所涉内容务必学精搞懂，依托过硬专业知识，并通过项目管理实践壮大、提高自己。基建团队自身强大了，才有能力传承优点和解决工程中还存在的不足，使完成的项目完美，真真切切地把边总对项目的十六字要求精神落到实处。

　　以上内容权当本次反省。感恩中财！衷心祝愿中财昌盛永恒。