不平凡的2022年已悄然走过，回首这一年中所做的工作，有收获也有遗憾。

首先遗憾的是青绿管未能在规定的时间内开发成功。2022年属于十堰市场部PPR调整的第一年，之前是有两家经销商做中财绿色系类的PPR，其中一家做批发零售，一家专做家装公司，绿色的两个产品差异化的给到两个经销商，批发零售的做纯绿色，家装公司的做耐冻系类。为什么要做调整呢?第一，纯绿色的经销商自身优势是批发配送，零售并不是他的强项。他的优势没有借助中财PVC和其他竞品的价格优势而做大体量，而且是错失2次机会和2年时间。你跟客户谈他的优势在哪里，怎么样借助中财平台扩大优势;客户跟你谈的是他的短板怎么样像其他品牌那样给他快速补齐。同时制定的纯绿色统一零售价格自己不能够遵守，价格守不住最终导致水电师傅的安装补贴就没办法保障了，这样就导致了恶性循环。长痛不如短痛，在跟总部领导沟通了具体想法后，得到总部领导的同意下进行了绿色系类的整合，全部整合到一家经销商客户名下。

在是否整合到一家经销商名下，还是重新新招经销商，我跟经销商客户，总部领导也进行了交流和沟通。公司在之前就有提到过，对于有些市场和区域，可以实行准代理制，同时客户只做中财产品，对中财品牌比较认同，对操作装饰公司这块比较得心应手，对统一零售价格，水工安装补贴这块也执行落实到位。综合公司和客户情况，最后决定把绿色系类集中到一家经销商手中。疫情三年，其他客户都感觉市场比较难做，但经销商客户却觉得生意还可以，这主要得益于早期的统一零售价格的保持，装饰公司的开发，项目经理的私单，水电师傅的安装补贴落实到位，才会有带单，才会有回头客。

另外一个遗憾的是，水电暖一体化的实施未能达到预期。中财地暖通过前几年的努力在十堰市场有了一定的基础，然后想借机导入中财白色PPR产品，但未能达到预期。主要有几方面的原因：第一，顺序问题。水电靠前，地暖靠后，只有靠前的带动靠后的，靠后的带动靠前的比较困难;第二，体系建设问题。在导入前没有建立一个有效的体系，怎么导入，什么形式导入;第三，经销商客户对PPR这块比较陌生，认为可以做好地暖就可以做好水管，没想到水管比地暖难操作;第四，市场部对经销商这块没有做到很好的引导，指导作用。中财的产品是由中财公司，到发展局，到市场总部，到市场部，到经销商，到分销商，到水电安装师傅，到终端业主手中这么一个过程和流程，怎么样让这个流程更加顺畅，更加高速，是需要认真思考的一个问题。

还有一个遗憾就是没能在3年或者5年内达到销量500万。个人反省主要有几点：第一，刚进中财公司对公司很多东西没有参与其中，不懂也不清楚怎么回事，只听市场部经理怎么讲就怎么做，没有公司的大方向感;第二，缺少管理经销商客户的经验;第三，前3年市场基础没有打好，该求快速增长的没能增长，该稳打稳扎的没能扎下去;第四，市场部体量小，没有话语权，不会向上寻求物料，政策支持，闭门造车，硬啃当地市场。

总结反省整个2022年和以往的岁月，用一句话来概括欲速则不达。