弹指一挥间，又到反省时。

回顾2023年上半年工作感悟不少，最值得反省的是：1、在运营配送中心建设上缺乏对关键点把控力度及对新人成长阶段过于理想化；2、在资源投放上需进一步精打细算，实现投入产出高性价比。

自2022年带队去福建走马观花学习到回来后各地运营配送中心仓促上马，前期摸石头过河如盲人摸象般的形象神似、以偏概全，数易其稿的运营配送中心政策文件也反映出摸索中前进，新情况新问题层出不穷，逐步完善的各种纠结。殊不知试错成本极高，前松后紧，失信失效，后期工作推动中举步维艰。

之所以说盲人摸象是从福建学习归来，我总结的四个阶段：招人练兵做氛围，跑动布点树品牌，补充完善建体系，规模盈利大发展。雄心壮志、满腔热情、无限美好的开局，其实忽视了执行落地阶段不同节点的难点所在。尤其第二阶段之后到第三阶段中间的过渡期，一定是通过规模销量之毛利冲抵运营费用，才能让运营配送中心有活下去的希望，才能有第三阶段到实现完美发展。而在这关键节点也是2022年十月份陈总裁在江西市场走访时的论述“单品引流”才让我醍醐灌顶如梦方醒，其实陈总裁很多次在化建业月度会议上阐述过类似观点，我未把控好这个关键点及时纠正方向，导致今年以来的运营配送中心建设过程中，任由运营配送中心各自发挥，未起到组织动员推动作用，丢失了捷径走了弯路，失了先机费了周折。换位思考，新运营配送中心在建设初期就像婴儿呱呱落地，牙牙学语的过程中没有引导是很难有正确的方向。总以为新运营配送中心身边的营销机构和管理机构应该比我更贴近市场，更有办法，总以为通路产品就是轻型线管康居线槽等产品，其实姑且不论因服务体系未健全让运营配送中心望而却步的PPR家装产品，就是对于乐业管粘性的认知也是陈总裁到湖北市场走访时的论断才有一定的认识。事非经过不知难。

而在跑动布点树品牌过程中，由于设置了门头奖励，并未对乡镇门头有严格要求，让部分新人在跑动过程中过于注重门头的数量拿奖励，将可做可不做的门头做上去了，并未实现门头与客户的转化，也没实现门头与销量的转化。导致资源投放不合理，乡镇门头占比大出效果差，县城和主城区建材市场的门头比例太低，对于品牌提升未达效果。也是跟随陈总裁到仙桃荆州市场跑动之后，才意识到投入产出比严重失调。接下来要从门头布点转化率、门头PPR转化率、乡镇门头销量转化率、新人业绩转化率、带货跑动效果转化率等五个转化率去检验衡量资源投放效果。要反省对于亮灯门头在审批把关时不严，出文件补电费鼓励做发光字，而通过我自己几次下乡镇检查发现，乡镇一是农民进城空心化导致产出不成比例，二是乡下入睡早即使亮灯能影响也较小，三是乡镇网点往往因为算计电费而提前关门关灯。对比直辖总部的发光字投放和亮灯检查，犹如邯郸学步，无地自容。还要反省在广告审核上，未能加强门头位置、当地人流量、投放地市场需求等要素关注。在陈总裁引导下，要求运营配送中心负责人到场，增加投放地15秒视频来验证投放必要性，亡羊补牢。

要反省的还有在新人引进后，对于新人的成长跟进不够。一直到陈总裁皖北之行后，才学着每到一处召集运营配送中心新人座谈交流，认脸熟、摸实情、融圈子。面对今年新招聘的200多名新人，和去年已入司的200名新生代人员。如何激发新人潜力，提升新人创造力，实现“招得来、立得住、能发展”，让每一个新人在中财平台上能发展是我们每一个管理者都必须积极面对的课题。对得起新人在中财平台营销新模式下立家业、致富贵的美好愿望，也是对400户家庭的尊重，更是对公司的最大回报。责任重大，不容懈怠。

面对市场风云变化，理应顺应市场变化，勤于沉入思考，下沉市场去提高认知。为实现逆势超越厚实基础，杜绝浮于表面，践行边主席的做实做细做到彻底。

逆势筑基础，聚源创未来。总结反省，提高认知，下沉市场，拥抱新人。在运营配送中心模式下，创造更大辉煌。