疫情以来，管理部对于辖属酒店的检查工作一度停滞。自己内心当中一度也觉得，人事和行政相关工作已经运行了这么多年，恐怕不需要频繁地检查，适当沟通协调一下足矣。而今年上半年在张总的一再督促下，终于重新组织了基于人事行政和财务两方面的检查工作。不得不说，发现的一些问题虽小，可以小能够见大。多少超出了我的想象。可见之前“不需要频繁检查”的想法，实在是一种一厢情愿的懒政之举。同时也促使我自己对于本身的工作提出了一些新的要求。

1. 深入业务。

工作说来千头万绪，重中之重却只有一件，就是深入业务。无论是做哪种工作，都需要结合业务开展的实际情况才能找准方向，抓住重点。不能因为人事行政是后台工作，就自绝于业务之外，那叫闭门造车，工作就会缺乏深度。譬如改善酒店经营状况，一线部门狠抓业务，搞人事就要分析酒店人力资源情况，盘点各部门的运行状态，找出薄弱环节，调整不合理的人员配置，全面强调所谓人效。这才算是有的放矢地进行工作。要深入业务，就要懂业务，学业务。运营方面开展的各项会议、经营上的各种数据，都要去参与和了解，不能再置身事外，高高挂起。

2. 深入群众。

从群众中来，到群众中去，劳动者才是历史的创造者。这类道理说起来谁都知道，但在实践中却不是这么一回事。扪心自问，我一直以来都是通过数据和部门经理的描述去理解酒店运行，真正和最普通的同事沟通其实没有几回。大家怎么看待上级、怎么看待酒店、怎么看待中财，在工作中有没有收获，有没有得到认可，有没有什么需要解决的问题，这些我都不太清楚。“知道”是“尊重”的前提。没有这种“尊重”，又谈什么宣贯企业文化，又岂有文化可言。企业文化建设，就是要深入群众的。

3. 深入管理。

管理就像行船于海上，行船的要求无非是两点。一者，确定船往哪开。二者，维护好船上的秩序。

所以对于管理者的素质要求也无非有两点。一者，懂目标。懂组织的目标，懂团队的目标，懂自己的目标，从而也自然懂得给团队成员建立目标。二者，有规则。有制度、有流程、有工具、有惯例、有分工、有分配。

前有目标，后有规则，那么团队成员便可自行其是。所以问题在于，我们的管理者知不知道自己的目标是什么？能不能让团队成员也明白自己的目标是什么？

制度是否严明？分配是否公平？组织是否有效？

问题很多，唯有潜心修行。