一、工作箭头不清晰，眉毛胡子一把抓，顾此失彼，捉襟见肘。

什么是“极端”风险？极端意味着满盘皆输，意味着永久性的损失。因此极端的风险，即使发生概率是百分之一，对我们的杀伤力却是致命的百分之百！怎么防范极端，这应该是我首要思考的问题；而怎么杜绝极端，则应该是我每天工作的核心。我的所有注意力和抓手，包括每周的轧账周会和每月的风险总监会议，都应围绕着杜绝极端这条主线展开，调度一切可用的资源，自下而上，再自上而下，不断审视，不断检查，不断修正，在确保资产质量的前提下，再去想法提升效率和流畅度。

上半年重回轧账分管岗位，对以上工作关键和重点认知不够，没有从系统的高度上进行深层次的思考和搭建。我们的业务，对广角来说，就是调查和操作；对集团来说，就是评审和轧账。我们需要通过历年累积后经营案例的再提炼总结，对纷繁复杂的风险原因进行抽丝剥茧的分析和梳理，找出会对业务造成“极端”风险、“致命”风险的关键性决定性指标，再把这些风险指标所具备的风险特征进行梳理归类，直至覆盖我们所有业务的风险种类和层级，由此形成一个完善的风险识别及防控系统，发挥对业务操作、评审、轧账及联动处置的指导和预判作用。

这些风险指标、风险特征的提炼总结，必须简单、鲜明，辨识度高，操作性强，使广角一线人员可直接上手运用，在调查伊始就可以自行对照进行“极端”风险模式组合的排查，从而在业务源头就做到对“极端”风险的防范。

 二、对老客户风险熟视无睹，止盈不专业不果断。

对广角来说，最大的风险就是对风险视而不见；对集团来说，最大的风险则是对风险熟视无睹，两者最终殊途同归。历年来的风险案例显示，老客户既是广角盈利之源，也是风险高发地。如何不接最后一棒，考验的是我们的手艺，还有人性！上半年伊始，一直在技术层面上纠结，比如止盈标准的设定，如何在风险和收益之间达到一个广角与集团都满意的平衡，后来才意识到这样的认知是作茧自缚，不敢担当。集团与广角，最终的诉求是一致的，那就是做成业务，落袋为安。把控风险的最终目的就是促成业务，风险是为业务服务的。因此对老客户的跟踪和分析必须要做到前面，对老客户的判断和方案更要做到前面，否则就像上半年JP挪用案件一样打你个措手不及，悔之晚矣。勤出现场，实地踏勘，有理有据地提出自己的判断，并为自己的结论和决策承担责任，勇于说不，敢于叫停，这应该是我带领风险总监团队必须履行的职责。

 三、风险宣贯不力，风险传承不到位。

金融的本质就是经营风险！风险问题，最终还是人的问题，意识决定行动，表面上是制度执行不到位，实质是思想意识不到位。盲目乐观，过于迷信客户实力，松懈，疏忽，侥幸，贪婪……这些人性的弱点，是经不起考验的，也不能去考验，必须用制度和程序去制约。细究集团的每一项制度规定，背后都是真金白银付出的惨痛教训。前事不忘后事之师，知其然，更要知其所以然。在五虎将、高级项目经理、核心科长的操作权开启及重启考试环节，强调风险意识的敏感性和重要性，加强对风险识别和把控技能的考试考核，通过他们的传帮带和团队管理，把风险教育传承下沉到广角一线，才能使我们的风险意识深植到全员心中。这项工作，我做得还远远不够，下半年必须有所建树。