今年算是变革的一年，一是年初大酬宾政策调整；二是配送中心的建立。对广大自身实力不太强的中小经销商和工程商来讲，取消年初大酬宾，他们是非常欢迎的，但我们适应了么？配送中心的建立，初衷肯定好的，冲突也是难免的，但我们规范了么？我把上半年遇到的一些事情做个汇报和反省。

一、对经销商手中的多余货款无能为力。

虽然我们上海有3、4两个月的短期酬宾，需要收酬宾款，但发不完就取消优惠，导致经销商不会打款很多。取消年初大酬宾政策后，手头资金宽裕的经销商，多下来的钱怎么办，又不能让它闲着，资本总要追逐利润的，最后很大一部分流入了竞争对手手中，壮大了竞争对手，对此我们没有有效的手段阻止，深感痛惜。

二、经销商的库位不足问题。

年初经销商适当补库后，就不再多增加了，且今年的库位明显低于往年，每个月都如此。究其原因是经销商觉得不需要屯这么多库存了，够用就行了，屯多了就是占用资金，关键是没有多大的利益可以获取。想想也是对的，没有驱动力，但空出的库位经销商会产生很多想法，好一点的是增加中财产品备库品种，差的话就是引入竞争对手的产品。后者我们是不愿意看见的，但又是不得不面临解决的问题。我想是否可以考虑增加不常规产品的库存，公司层面给与支持，毕竟占领库位也很重要。

三、关于配送中心的问题。

我们建立了多个配送中心，本意是解决配送问题，初衷是很好的，我也是支持的。但是我们也应该看到，在上海有非常多的中财经销商，渠道是我们的优势，配送体系也相对完善。配送中心的建立本质上就是让大批发商无批发的路可走，除非垫资这一条出路。建立配送中心后，经销商心中的疑虑是很重的，至今无法完全打消。他们对我们配送中心的业务人员对挂着中财门头的店拼命跑动、在一级经销商处可以一坐一整天等不理解，对分销商流失有抱怨。我只能向他们解释，新来的业务员都有销量压力，跑动也属正常，不要太在意，如果不爽可以请他们离开，不用给我面子。至于部分分销商会流失的问题，在公司刚成立配送中心时我就跟他们讲过的，就当在这个区域多了个经销商而已，不能是别人做经销商可以，中财人自己做经销商就不行吧，多做个工地销量就回来了。当时我预计一些经销商的销量会下降10%-15%左右，实际上差不多。上半年最遗憾的是今年新发展的一个经销商基本没销量，虽然主要是受限于资金问题，贷款出了问题，但是价格进一步透明化后配送信心不足也有很多一部分原因，且看下半年工程上能否有起色。

以上是我的反省。