一、再谈资料仓库的推倒重来

营销资料仓库的人员变动以及引起的营销服务质量的下降是物流仓储部上半年工作的痛点和疤痕，无论是从人员还是业务流程基本上是推倒重来。回想起2019年在吉林基地资料仓库也经历过推倒重来的情形，当时也是两个资料仓管员陆续离职，经过2月份的阵痛，很快就恢复到正常。比较两次推倒重来的经历，差异在于吉林资料仓库业务量较小，船小好调头，推倒重来之后，仓储资料室负责接单、开单、产销协调以及实物的收发存等，完全就是早期供应部模式，采取GS操作流程。而对规模较大的基地，这种调整相对困难，耗时会更长。二是营销资料虽小，但是涉及营销、技术、仓储等三个部门，同时又是营销服务的重要窗口，不是单方用强就能完成顺利转型的。三是推倒重来之前没有给予充分的重视，想的过于简单；推倒之后的重建，没有持续的跟进，导致持续3个月之久。

二、关于人才培养

从去年开始培养骨干力量是仓储部的一项主要工作，但随着人员缩编，造成原本分工明确、层次清晰的组织架构，变的模糊不清，几个骨干即是操作层又是管理层。这种情况，造成原本是主管级别的人员，经常站在仓管员视角看问题对待工作，他们形成了一定的盲纬。需要给部门骨干人员提高视角高度，拔高纬度，多一些纬度思考问题。正如柳传志总结的骨干人员“向下管一层看两层；向上听一层想两层”。其次，“骏马行千里，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。说的是器物有专用，人各有短长，只有扬长避短，才能物尽其用，人尽其才。最后，是多给些鼓励与耐心，让他们多一些主动性与自主权，多一些沟通，向下沟通要用心，横向沟通要用肺。

三、管理深度与宽度

物流仓储部涉及公司内部部门越来越多，同时还对外营销服务问题的调查、处理、回复等问题，感觉有些应接不暇。前2~3年可以针对仓储部实际问题，为各个岗位拟定流程标准，自己实际操作标准。但随着管理区域宽度的增加，感觉还是没有调整过来，还是想只专注1~2件事情，卯足劲一气整完，经常乘着周末人稀事少时，专注做自己的事情。反思自己，还是缺乏同时处理多种事物的能力，自己管理宽度不够，喜欢亲力亲为，需要在下半年刻意的加强与提高，让自己管理能力形成一个“T”型结构。