转眼又到年底,去年树立凝心聚力大干一年的目标,客观上只能达到及格的成绩,回头细思,大干一年只是职业中的一个起点。更为长久的应该是三年一规划,五年一计划,规划是动作，计划才有结果。

纵观2023年全年,1-3月份酬宾拉练,人多心齐、以批发分销为主、锻炼配送中心及筛选能用人才、淘汰落后人员,为4-6月份规范配送中心职能打下了基础。

虽然皖北配送中心成立的数量多且较早、大家各有特色,但是只有少数是符合预期理想中的配送中心雏形，多数配送中心负责人选择和引导有误。其实年前一直希望配送中心是销量增长的核心,但是在市场的大浪潮下,我们中很多是初入行者或经济实力不强的创业者,在市场规模缩小的情况下,我们直接被打成了原形、没有稳定的销量、没有盈利点、人员流失,其实最可怕的事是人心涣散。

公司配送中心建设这条主线不会错,眼前的困难也是五年计划的一个过程,做为区域总监，在配送中心建设上我做了以下反省:

①、正确分析市场，引导负责人坚守主线，下沉渠道,减小竞争规范围,面向终端、提升优质服务,筑牢服务屏障。

②、团队人员上，一单位一团队、大团队小团队、凝心聚力、目标一致、从基础做起、从易到难、铺开传统-管道、精养核心-HOUSE GRAND+、以身作则、育人为先。

③、坚决淘汰无供献,非配送理念配送中心,关心每位同事工作和生活，调研深耕建设小规模市级及大县级配送中心,此目标是未来工作核心。

 关于大区管理:

一、在市场环境好的情况下,大部分机构都能跟上团队节奏,在市场萎缩情况下,阜阳、滁州市场面临困难,建楼慢塌方快，市场也是同样道理,主要还是基础不牢,预判能力差，在发现苗头时没有及时去调研,和需求公司领导帮助，导致以上市场还需时间去修复,人员还需更多的去激励,当事人员更需要担当。

二、合肥市场是优势市场,主要得益于今年经销商开发的多、配送中心缓冲服务好,市场品牌基础有，但没有培养出更多能独立公关的人才。厂房、房建外围等优势资源没有及时跑动、损失销量，能力相对强的没有引导出去开发市场。

三、仍然有空白市场，淮南、淮北、宿州3个市场多年没能成立机构,导致整体市场缺少联动，其实主要原因是没有抽出更多的时间去规划和跑动、寻找市场的增长点、造成空白、对此，我作为区域总监承担不可推卸的责任。