他山之石（二）-----企业信息化相关问题

　　一、企业信息化图什么？

　　这几年“信息化”这个词越来越热，政府带头吆喝，IT厂家积极跟进，媒体煽风点火，不少用户也挺身而出作榜样，鼓吹信息化为他们所带来的这样的、那样的好处。一时间，全国上下一片信息化热潮，叫人热血沸腾，感觉国家振兴在此一“化”。

　　身处大潮，难免身不由己，随波逐流，为信息化全力摇旗呐喊，对那些“化”外企业真是“哀其不幸，怒其不争”，深信“公欲赢其利，必先信息化”。然而，在跟着叫嚷了一阵之后，不禁迷茫了起来：这“信息化”真有这么大的法力吗？更耳闻国外企业信息化失败者甚众，眼见不少国内企业并未因信息化而腾达。扪心自问：政府推广信息化，图的是政绩；IT厂家推广信息化，图的是市场；那么作为信息化的使用者，众多的企业们，出钱出力信息化，到底图什么呢？

　　思量再三，觉得企业信息化，所图者四：

　　一图修身：管理数据

　　信息流、物流和资金流是企业生存、发展的三大要素，它们象血液一样流淌在企业里。而其中信息流是最难捉摸的。信息流由各种各样的数据汇合而成，它贯穿于企业所有的活动当中，从和客户进行洽谈、下订单到车间排产、向供应商订货，再到安排运输、售后服务。带有病毒的血液，会影响人的健康；不准确的数据，同样会侵蚀企业的肌体。比如说，由于订货单和出库单不一致，造成发货量与定货量不符：货发少了会造成客户不满，货发多了会给自己造成损失；给供应商的下订单的时间没算好，早了堆在库房里占压资金，迟了没法满足客户的交货期限；如此等等，不一而足。确保数据的准确、及时，就是在保证企业体内血液的清洁、顺畅。

　　管理企业的数据，就象治理某条河流一样：首先要杜绝来自源头的污染，然后在主流流经的每个重要位置，对诸如水土流失、污水排放等因素进行监测和控制。当数据进入企业的时候，我们要尽量使它是准确的；然后对每一个数据加工点进行控制，保证数据不会被污染。借助信息化工具，能够基本杜绝由于手工计算导致的错误；能够保证流经多个部门的信息的一致性，避免了由于对同一事物不同描述造成的混乱；能够及时的把信息在多个部门间进行传递和共享，减少由于时差给企业带来的隐性成本。

　　注意事项：

　　很多企业是在运营过程中，数据出现了问题的时候，才开始对数据进行管理的。在这样的背景下，难免会“头痛医头，脚痛医脚”。诚然，信息化建设决非一朝一夕之功，对数据的管理也会有先有后，信息化项目肯定是先去解决企业当前最急迫的业务问题。但笔者的建议是：与其当个忙碌的消防员，不如作个称职的防火者。在对整个企业运营过程中的数据情况有了全面的了解之后，先进行整体的数据管理规划，然后再根据重要程度、紧急程度等因素来确定先解决哪部分数据的管理。

　　二图齐家：管理流程

　　支撑企业赚钱的最主要因素是什么？是技术吗？是资金吗？笔者认为是业务流程。企业是通过环环相扣的业务流程，把产品和服务，变现成资金。在同等人力、物力、财力投入的情况下，不同的业务流程所产生的结果是迥然不同的。“以产定销”和“以销定产”是两种不同的经营思路，同时也是两种不同的作业流程，在现在越来越多的行业成为买方市场的大环境下，孰优孰劣，不言自明。目前，国内大多数企业还处在成长期，原有的流程往往成为企业继续发展的羁绊，流程的变革在所难免。而流程的改变，必然会引发企业内部职责、权力的重新定位，甚至关系到企业的生死存亡。然而，何时变？如何变？

　　以信息化建设为契机，利用成熟系统所蕴涵的先进的管理理念，为企业进行业务流程的梳理乃至变革，对企业来讲不失为一种好的选择。首先，企业级的信息化系统，覆盖企业内多个部门的业务，在确定上信息系统前，可以重新审视已有流程的合理性和先进性；其次，成熟的信息系统，都是某种管理理念电子化的体现。通过信息化，可以借鉴这些理念，规范制度、提升管理；再次，从咨询公司或软件实施商那里，可以了解业内其它企业的动态，不管是前车之鉴，还是成功楷模，以它山之石，攻己之玉，事半功倍。

　　注意事项：

　　流程梳理无意是信息化建设中的亮点，而同时也是难点。它的难体现在：

　　如何定义流程的好与坏、对与错？仁者见仁，智者见智。笔者陋见：符合企业自身发展战略的、能够支持企业业务模式的、可操作的流程，就是企业可以采纳的。

　　如何定义咨询公司或软件厂家在流程梳理中的角色？笔者认为，不管是咨询公司，还是软件厂家，他们所能够提供的，都只是梳理流程的操作方案和行业内的案例借鉴，真正要在企业内实现的流程，应该由企业自己来决定。

　　由于流程的变革，必然会导致企业内的人事变动、权利变动、业务变动，必然会遭遇方方面面的阻力。解决方法：领导层对内要团结一心、力排万难；对外要加强沟通，争取共识；贯彻要坚忍不拔、一推到底。

　　三图治国：辅助决策

　　企业发展到一定阶段，会积累很多的信息，维护、管理这些信息需要耗费企业许多资源。如何将这些信息转化为企业的资产，成为企业发展的动力呢？实际上，信息本身并没有太多的价值，只有把它变为知识，再在企业的经营过程中充分地利用这些知识，才能够为企业创造收益。

　　首先，企业可以借助信息化手段建立起信息存储、管理、交流的平台，即知识管理的平台。这样既可以降低企业内部的沟通成本，提高工作效率，又为企业进一步的信息应用垒实了基础。企业的领导可以每天看到自己所关心的数据，而这些数据以前可能要花一个月的时间才能以报表的形式送到领导的手中。能够及时的获取数据，无疑会对领导的决策提供帮助。然后，通过制定多样化的分析模型，对企业已有的大量数据进行处理，挖掘数据之间的关系，了解客户的购买规律，预测价格的变化，从而辅助企业的高层管理者对重大问题进行决策。脍炙人口的啤酒与尿布的分析案例，就是对数据进行深层分析的结果。

　　注意事项：

　　进行知识管理，信息化平台固然重要，但更重要的是营造知识管理的氛围，让企业中的每个员工都认识到知识的重要性，都乐意和别人交流、分享自己的思想，才是知识管理成功的关键。

　　数据挖掘建立在大量基础数据的积累上，它不仅对数据的数量有要求，更对数据的质量有要求。在评估数据质量好坏的因素里，数据的准确性是最重要的一个因素。数据建立在错误数据基础上的分析，有可能会将企业带向胜利的对立面，其危害性甚至大于没有数据。从中我们也可以看到“修身”一节中的工作是多么重要。

　　四图平天下：合纵联横

　　毛主席教导我们：要团结一切可以团结的力量。现在，越来越多的企业意识到，今后的竞争，不再是企业甲对企业乙的竞争，而是企业群甲对企业群乙，甚至是产业链甲对产业链乙的竞争。企业间的合作、协同变得越来越重要。

　　在理想的状况下，客户的需求及时传达至经销商，同时把经销商的库存信息实时地和供应商的生产计划进行有效的对应，并且触发承运商的运输安排。但是如何才能把两家或多家企业的具体运作有效的整合起来，如何协调上下游合作伙伴达到如身使臂的境界？信息化手段是实现这样目标的有效工具。

　　注意事项：

　　利用信息系统将多个企业进行连接，不仅涉及到企业间信息系统的集成，更牵扯到企业间业务流程的衔接，也许物料清单要变、生产预测要变、会计方法要变，甚至组织结构也要变。此外其它社会相关体系也会对企业的“亲密接触”产生影响：比如在线交易的法律法规是否完善、企业信用体系是否建立、信息传输的安全性如何保障等等。

　　由此可见，用信息化手段实现企业间的业务整合是一项非常复杂的工程，其实施难度甚至远远大于一个企业内部的信息化建设，它决不仅仅是建立一个B2B网站那么简单，但不妨从B2B网站入手。毕竟，饭是一口一口吃的。

　　小结

　　信息化建设终究只是企业发展所借助的有效手段，忽略其作用固然不利于企业，盲目的建设、把它作为万能的救世主也非常不可取。在明确企业的发展方向的前提下，在充分论证后，按照客观规律去实施，才是正道。

二、企业信息化管理的组织机构与人员配置

企业信息化管理的内容

　　信息化是指人们信息活动的规模不断增长以致在国民经济中占主导地位的过程。信息资源是现代社会组织的战略资源。科学的开发、合理的配置和有效的利用信息资源，是一个组织、特别是企业提高自身素质和市场竞争能力的战略措施。企业的信息资源主要有：

　　(1)计算机和通信设备；
　　(2)计算机系统软件与应用软件；
　　(3)数据及其存储介质；
　　(4)非计算机信息处理存储装置；
　　(5)技术、规章、制度、法律；
　　(6)从事信息活动的人员。

　　这6项资源构成了企业的信息基础设施。企业信息系统就是这些信息资源为实现某类目标的有序组合，因此信息系统的建设与管理就成了企业内信息资源配置与运用的主要手段。

　　企业信息化管理的主要内容有：

　　(1)信息系统的管理，包括信息系统开发项目的管理、信息系统运行与维护的管理、信息系统的评价等；
　　(2)信息资源开发、利用的标准、规范、法律、制度的制定与实施；
　　(3)信息产品与服务的管理；
　　(4)信息资源的安全管理；
　　(5)信息资源管理中的人力资源管理。

企业信息化管理的组织机构

　　由于信息资源是企业的战略资源，信息资源管理或称企业信息化管理已成为企业管理的重要支柱。一般的大中型企业均设有专门的组织机构和专职人员从事信息资源管理工作。这些专门组织机构如：信息中心(或计算中心)、图书资料室、企业档案室等，另外，企业中还有一些组织机构也兼有重要的信息资源管理任务如：计划、统计部门、产品技术的研究与开发部门、市场营销部门、生产与物资部门、标准化与质量管理部门、人力资源管理部门、项目管理部门、政策研究与法律咨询部门等。信息资源是企业各项活动的支柱，维系企业的生存与发展。企业各级组织及其人员都要深刻认识信息资源的战略意义，在各自岗位上自觉地、有效地开发、利用信息资源。

　　在有关信息资源管理的各类组织中，企业信息中心是基于现代信息技术的信息资源管理机构，其管理手段与管理对象多与现代计算机技术、通讯与网络技术有关。现代信息技术本身是信息资源的重要组成部分。利用现代信息技术开发、利用信息资源是现代信息资源管理的主要内容。

　　一般来说，企业的信息中心的主要职能包括：

　　(1)在企业主要负责人的主持下制定企业信息资源开发、利用、管理的总体规划，其中包括信息系统建设规划。
　　(2)企业管理信息系统的开发、维护与运行管理。
　　(3)信息资源管理的标准、规范、规章制度的制定、修订和执行。
　　(4)信息资源开发与管理专业人员的专业技能培训、企业广大职工信息管理与信息技术知识的教育培训和新开发的信息系统用户培训。
　　(5)企业内部和外部的宣传与信息服务。
　　(6)为企业信息技术推广应用其他项目如计算机辅助设计CAD、计算机辅助制造CAM等提供技术支持。
　　企业信息中心所属各部门可根据工作任务需要进行分组，分组的原则可以是业务职能范围，也可以按任务的阶段或按项目分组，如系统开发部就可按项目分组。

企业信息资源管理的人员

　　1、企业信息主管（CIO）

　　由于信息资源管理在组织中的重要作用和战略地位，企业主要高层管理人员必须从企业的全局和整体需要出发，直接领导与主持全企业的信息资源管理工作。担负这一职责的企业高层领导人就是企业的信息主管(ChiefInformationOfficer，CIO)。

　　企业信息主管(CIO)的主要职责是：

　　(1)在企业主管(总经理、总裁)的领导下，主持制定、修订企业信息资源开发、利用和管理的全面规划；
　　(2)在企业主管(总经理、总裁)的领导下，主持企业管理信息系统的开发；
　　(3)直接领导企业内信息资源管理职能部门，如信息中心、图书资料室、企业档案室的工作，统一领导与协调企业其他部门信息资源的开发、利用与管理工作，主持信息资源开发、利用与管理的对外交流与合作；
　　(4)审批企业信息资源管理有关规章制度、标准、规范并监督实施；
　　(5)负责信息管理与信息技术人才的招聘、选拔与培养；
　　(6)负责企业信息资源开发、利用与管理所需资金的预算与筹措；
　　(7)参与企业高层决策。
　　显然，信息主管对企业的信息资源管理负有全面责任。由于信息资源管理关系企业全局，信息主管一般应由相当于企业副总经理或副总裁的高层管理人员担任。

　　2．中、基层管理人员和专业技术人员

　　企业信息资源管理的中、基层管理人员包括信息中心(或计算中心)、图书资料室、企业档案室等组织机构的负责人以及这些机构的分支机构的负责人；企业中兼有重要的信息资源管理任务组织机构如：计划、统计、产品与技术的研究与开发、市场研究与销售、生产与物资管理、标准化与质量管理、人力资源管理、宣传与教育、政策研究与法律咨询等部门分管信息资源(含信息系统与信息技术)的负责人。

企业管理信息系统的专业或技术人员主要有：

　　(1)系统分析员；(2)系统设计人员；(3)程序员；(4)系统文档管理人员；(5)数据采集人员；(6)数据录入人员；(7)计算机硬件操作与维护人员；(8)数据库管理人员；(9)网络管理人员；(10)通信技术人员；(11)结构化布线与系统安装技术人员；(12)承担培训任务的教师及教学辅助人员；(13)图书资料与档案管理人员；(14)网站的编辑与美工人员；(15)从事标准化管理、质量管理、安全管理、技术管理、计划、统计等人员。

三、企业信息化效益评价

越来越多的理性用户希望在一个信息化工程开始以前，就有一个理性的企业信息化效益评估，作为项目决策的依据。影响企业效益增长的因素多种多样，准确评估是一个复杂的系统工程。赛迪顾问根据实践经验，探索性地讨论企业信息化效益产生的根源与评估方法，为企业决策信息化项目提供依据。

　　企业信息化效益根源与表现

　　反思IT应用于企业的过程，最初几年，企业几乎不关心IT究竟能带来什么，只要是IT新技术，就乐意尝试。那么，究竟什么原因使用户产生这么大的兴趣，使企业愿意在IT方面投资？

　　这与IT技术天生的优良特性有很大关系，主要表现在以下几个方面：简单易用的大容量存储保持了信息可持久的重复使用性，高效快捷的网络改变了空间与时间的传统属性，变复杂运算为简单运算突破了人工计算的极限； IT技术对人的观念改变加速了效益产生。

　　当然，IT技术的优良特性不止是这些。这些特性是在IT技术应用到企业后带来效益的根源。

　　企业信息化对企业效益的影响是全方位的，影响企业效益的因素也是多种多样的。这里，我们列举根据企业信息化带来价值的表现氛围可以直接评估的与不可直接评估的效益。

　　直接效益

　　企业信息化的效益可以直观看到的主要表现在两个方面：成本的降低、效率的提高。
　　企业运作过程会产生许多成本，包括制造成本、销售成本、库存成本、管理成本、研发成本等。譬如通过办公自动化系统，实现无纸化，降低办公成本、人力成本；通过虚拟制造、虚拟设计降低产品研发成本。

　　IT技术使企业效率提高。效率提高直接体现就是完成同一工作的单位时间缩短。如果一个企业从供应链开始到产品销售给客户，通过信息化使整个周期缩短，相关资金周转加快，资金时间价值就会为企业产生经济效益；单位时间内产量提升，也将给企业带来更多的收入与竞争优势，对企业社会形象也会产生较好的影响。

　　潜在价值

　　伴随效益产生，资金时间价值是企业信息化带来的潜在价值。成本减少，使可用现金流增加，占用资金减少；效率提高使占用资金周转周期缩短，资金可重复应用频率就增加，资金占用的提前期也将产生新的时间价值。

　　企业信息化推动企业市场扩大，市场响应速度加快，市场效益增加；而另一个无形效益就是企业的社会效应，其中包括对企业形象的提升和对社会的价值增加，从长远上为企业带来不可估量的价值。

　　企业信息化效益产生过程

　　目前，企业信息化主要围绕“三流两周期”进行。所谓“三流两周期”是指物流信息化、资金流信息化、信息流信息化和产品生命周期（PLM）、资产生命周期。物流、资金流与信息流的信息化，主要应用ERP、SCM等系统实现。根据前面对企业信息化价值内容的分析，实际上，这些价值就是围绕这些IT系统的应用产生的。因此，围绕物流、资金流、信息流、产品生命周期、资产生命周期，可以分别核算出由企业信息化前后产生的基本效益——成本减少与时间的缩短，从而可以评估出企业信息化的直接效益与资金时间价值，然后就可以综合评估市场效益与社会效益。

　　首先，分别沿上述“三流两周期”分析有哪些主要成本组成，就可以估算企业信息化对成本的影响。

　　沿物流：
　　采购成本-库存成本-运输成本-生产成本-销售成本-服务成本
　　沿资金流：
　　财务成本-资金占用成本-资金时间价值
　　沿信息流：
　　信息交互成本-人力成本-管理成本
　　沿产品生命周期：
　　调研成本-设计成本-试制成本-生产成本-销售成本-服务成本
　　沿资产生命周期：
　　资产采购成本-调试成本-维护成本-维修成本-技改成本-报废成本
　　同样，可以评估企业运做过程中各个环节的时间段，评估企业信息化对单位时间效率的提高。
　　企业信息化效益的评估

　　现在，许多企业在选择信息系统供货商时，往往要求IT产品与服务供应商提供一份效益评估清单。在系统真正上线运行，很难看到项目建议书中描述的效益评估数字。赛迪顾问根据经验以及业界常用的一些方法，总结出企业信息化效益简单估算方法，为企业科学核算企业信息化效益提供参考。在此，主要列举两种方法。

　　经验评估方法 这一种方法最简单，也是软硬件厂商常用的效益评估方法。所谓经验评估，一般根据大量调研统计算出，企业在系统实施后，企业信息化对企业关键效益指标的提升比例，作为同类企业核算信息系统效益依据的一种方法。下面一组数字就是典型ERP系统效益评估的例子：库存资金降低15％－40％；资金周转次数提高50％－200％；短缺件减少60％－80％，劳动生产率提高5％－15％

量化评估方法

　　一般而言，经验的数字与方法可信度比较差。每个企业都有不同特点与运作模式，根据对企业信息化产生效益的根源以及过程的分析，赛迪顾问提出以下的计算方法：

　　企业信息化总效益=直接效益+市场效益+社会效益
　　企业信息化直接效益=成本的降低+各种资金时间价值
　　市场效益=企业利润增长×A%（根据企业的不同情况进行评估）
　　社会效益=市场效益×B%（根据企业的不同情况进行评估）

相对贡献评估方法

　　根据信息产业部电子六所龚炳铮先生《企业信息化水平测度与分类》的统计分析，可以把企业信息化水平分为初级信息化、中级信息化、高级信息化三类，同时提出了三类水平的信息化对企业效益的贡献率如下：

　　初级信息化：贡献率为5-10%；
　　中级信息化：贡献率为15-20%；
　　高级信息化：贡献率为25-30%。
　　因此，企业可以依据相应的分类方法，评估出企业信息化水平后，简单评估出企业信息化效益。