德隆启示录——对一篇报告的简单思考
2003年4月 徐冠华
中财集团经过8年的发展，已经成为建材行业初具规模的中小型企业。整个集团的总资产达到15亿元，净资产将近5亿元。这是一个了不起的成就。然而随着企业的发展壮大，企业发展出现了越来越多的瓶颈，如人力资源的问题、国内市场的竞争问题、国际市场的份额问题等等。依靠自我摸索存在一定的局限性，因此我们有必要借鉴国内航空母舰级别民营企业的发展经验，从而对加快企业的发展起到一定的作用。因为它们走过的路就是我们以后要走的路。德隆集团就是这样一个企业，这个股票市场和传统产业的“大庄家”创造了中国民营经济史上的许多奇迹。跟它比起来，中财集团过去8年的发展所取得的成绩确实不值得我们沾沾自喜。国内对德隆集团的研究比较多，李建立博士就是一个研究德隆的有心人。他的这篇文章对于民营企业制定发展战略具有重大的启发。因此，我借用他的这篇文章，并根据我对中财集团的粗略了解来简单进行一些思考，算是对以后工作的抛砖引玉。下面我就用在文章穿插点评的方式来进行这种简单的思考。
（文章中“点评：”后面的章节就是我的评论）
资本的聚合效应—从“德隆案例”看当前企业的资本与产业整合
2002-3 中国工商 李建立
作者简介: 李建立 北京大学博士 中国管理科学学会咨询委员会成员
国富经济研究（咨询）中心研究员
编者语：从理论上讲，任何企业都不可能没有资本运营，只是程度大小的问题。所谓产品经营，就是企业围绕企业的产品与服务等主要业务，进行生产（含服务）管理、产品改进、质量提高、市场开发等一系列活动。资本运营与产品经营在经营目标、经营手段等方面虽然有一定的差别，但一般情况下，二者在企业中都是相互渗透、相互补充的，是企业经营的两种手段，对企业家而言，这是“经营”这块硬币的两面。
中国民营经济的艰辛曲折历程，也是中国民营企业经营创新的过程。
对企业而言，在不同社会经济环境和不同的发展阶段中，其主导经营手段、发展战略也会有所不同。目前，对于那些已经具有相当规模的企业而言，战略经营与创新已经成为企业竞争的利器和创造利润的源泉。
随着国家宏观发展战略的变化和经济政策的调整，中国的民营企业也正在对自己的发展方向和投资重点进行调整，所采取的手段有一个共同的特点：逐步确立了以资本运营为经营手段的方针。通过资本手段运做产业已经被先行一步的民营企业家所认同。随着资本通道的形成和资本市场的完善，资本运营正成为许多企业所采取的经营取向。
资本运营五大特征
企业的资本运营有以下几种含义：一是把闲置的资产充分利用起来，使其产生效益；二是企业在从事产品生产或经营的同时，拿出一部分资金，专门从事诸如炒股票、产权转让、企业兼并之类的活动；三是或者进行企业并购，或者进行股权转让，或者进行资金拆借等；四是企业为了能在短期内获得资金、厂房和设备，在资本市场直接融资；五是把资本运营作为经营规模扩张的手段，通过兼并、控股、参股等方式迅速发展为大型集团。
近几年来，民间资本介入证券市场的力度和能量逐渐加大，中国证券市场出现了国退民进的趋势。这也是民营企业壮大扩张的自然需求。当一个企业的产品需要在市场上扩大，而资本金又不足时，就需要用社会的方式或者国际化的方式解决资本的问题。一个企业要形成规模没有自有资金是不行的，而资金的主要来源除了自己积累外要靠社会融资。
随着我国加入WTO，资本运营已成为企业实现全球战略的捷径。近年来的实践业已证明了资本运营对企业快速实现国际化的意义。
著名经济学家林毅夫认为，加入WTO后，我国经济的比较优势是劳动密集型和资源密集型的传统产业，因此，我们应立足于传统产业，发挥在国际经济竞争中的比较优势，获得经济全球化的利益。另一方面，虽然我国传统产业拥有资源、劳动等方面的优势，但是企业规模小，生产分散，对内过度竞争，对外没有形成竞争优势，降低了我国产业的比较优势，使我国的传统产业发展长期处于徘徊状态。针对我国传统产业所存在的重复建设、低效投资等问题，很多民营企业都做出了资本运营的尝试，其中德隆公司走的是一条战略整合的创新之路。
点评：中财集团奉行的是“坚持实业发展，实现金融回归“。新昌管道科技生产规模的扩大、办公楼的兴建；浙江中财型材生产线的增加以及天津中财生产的起步都是实业发展和扩张的主要标志。在金融服务业方面，中财担保的增资扩股；中财拍卖、中财典当、中财期货业务的稳步推进也是金融服务业逐渐做大的标志。而在资本运营方面，我们主要采用的五大资本运营方式中的第二种方式，即企业在从事产品生产或经营的同时，拿出一部分资金，专门从事股票投资的活动。从历史的宝贵经验来看，以实业资本利润和二级市场投资利润相互冲消或者促进从而降低企业经营风险、增加企业的利润不失为一种实业经营和资本经营有机结合的方式。这是一个宝贵的经验，应当继续坚持下去。但是，这种经营方式也有较大的风险，它必须建立在对股票市场的正确判断和对宏观经济、行业发展等的正确把握之上。判断对了，则利润会很大，如对B股的战略投资、2003年可能存在的对汽车股的投资。但是一旦把握的不是很准，那么对于企业资金的损失也是不可避免的，如2002（或2001）年投资情况可能就不尽如人意（以上说法主要来自边董事长的《再论中财之发展》）。总的来看，我们对于实业产品和金融产品的产品经营重于资本经营。结合目前中财集团的规模，我认为要集团在战略方向上要加大资本运营的力度，以资本运营来促进实业的发展。从我个人的想法来看，加大资本经营有两个方向：一、通过兼并、控股、参股等方式，使资本运营成为经营规模扩张的手段，使中财集团迅速发展为大型集团。以“大塑胶”战略为例，我们采用了在在天津建立生产基地的方式进行“北伐战略”，拟在重庆建立仓储基地的方式进行“西进战略”。在这当中，我们采用的是自建生产基地、自建营销网络方式来拓展我们的市场。这与当地的大大小小的厂家的竞争是相当激烈的。现代经济理论以及实践已经在一定程度上表明，只有完成对一个区域的塑胶产业的整合和垄断才能实现最大的利润。这应当是一个方向。该篇文章后面中提到的德隆集团对于产业整合的方式和方法或许能够给我们一点思路。两种方式之中，中财集团的自建生产基地和营销网络的方式和德隆集团通过兼并、控股、参股实现生产基地的扩张和市场的扩张这两种方式哪一种更为经济、更有可行性，更加适合中财，更加有利于把中财做大、做强，值得思考。二、重新集中力量，实现新昌管道科技主板上市目标。从目前的消息来看，创业板的推出已经遥遥无期。根据4.23号的《金融时报》等报纸的报道，深圳有可能即将恢复发行新股。这又是创业板延迟推出的一个信号。因此新昌中财在创业板的上市的可能性已经比较低了。相反，新昌中财管道经过几年的发展，已经逐步符合主板上市的条件，应当尽力争取在主板上市。或者第二种选择就是借壳上市。通过受让国有股或者法人股的方式控股目标公司，再通过资产置换将中财优质资产进行注入，最后实现借壳上市的目标。这对于中财以后对塑胶行业的整合将具有战略意义。从外部环境来看，国有资产的分级行使产权的即将实施，使“国退民进”的国家战略经济调整进入了一个高潮。《上市公司收购管理办法》的实施、一些行政审批项目的取消都给借壳上市提供了一定的依据。从内部环境来看，中财也已初具实力。因此，做好相关法律、法规的研究，做好目标公司的选择等等工作都可以先慢慢铺垫起来。通过这种大的资本运营，或许对于中财集团应对国内塑胶行业中企业规模小，生产分散，对内过度竞争，对外没有形成竞争优势的大形势具有一定的战略和实际意义。
迅速崛起的德隆
创业于1986年的德隆，前身是西北边陲新疆的一个地道的小企业，十多年风雨沧桑，公司将原来单一的经营模式发展成为涉及农业、加工业等领域的多种经营模式，形成农业及相关产业、汽车领配件、旅游以及资本经营四大支柱产业，投资领域扩展到房地产开发、仓储货运、物业与酒店业、文化娱乐、新技术等多种行业。通过企业兼并和资本扩张，企业获得了迅猛的发展，形成多产业融合、产品经营与资本经营并重的控股集团公司体制，实现了现代企业制度与统分结合高效管理的集团组织制度，创造了大集团规模经济的综合竞争优势。
德隆产业从无到有、从小到大，大致可划分为三个质的飞跃的发展阶段。
第一阶段：从唐万新和几位热血青年大学生辞职下海创办“科海公司”，到1986年德隆公司正式注册成立为第一阶段。在这一阶段中，“拓荒者”领略了创业的艰难，饱尝了创业的辛酸。他们涉足过魔芋挂面、自行车锁、玉石云子、服装自选店、彩扩等行业。走过了许多的弯路，同时也积累了宝贵的精神财富。
第二阶段：90年代初。时值全国股市春潮涌动，中签、炒股如火如荼。德隆创始人洞察股市风云，抓住机遇，介入“一级市场”和“二级市场”，迅速完成了资本的原始积累，为进军房地产和娱乐业奠定了基础。位于乌鲁木齐市中心宏源大厦和城市酒店两栋高楼的崛起，北京JJ迪斯科游乐场及深圳明斯克航母公司的开放，是德隆产业第二发展阶段的重要标志。
第三阶段：战略发展阶段。德隆产业迅速扩张，发生了资本的裂变——整合运动。这种“裂变”一是得益于第二发展阶段的积累，二是自1995年起德隆实现产业的战略重点转移，除直接大规模投资于新疆农业产业之外，主要通过资本运营入主成熟传统产业，先后控股、兼并、收购诸如“新疆屯河”、“沈阳合金”、“湘火炬”、“天山股份”等上市公司以及一大批国内外著名的实业公司和贸易公司，成功地达到了运用现代科学技术和先进投资理念整合成熟传统产业的目的。
如果说第一阶段为准备期，第二阶段为发展期，第三阶段则为裂变——整合期。上述三个阶段，在德隆产业发展史上都同样具有里程碑的意义。至今，公司已发展成为跨所有制、跨行业、跨地区、跨国经营的，基础产业和新兴产业并举的企业集团。
目前，新疆德隆集团有限公司主要投资于以下几大行业：
一是通过子公司——新疆屯河集团有限责任公司相对控股的新疆屯河股份有限公司为核心的食品加工及科研企业群，依托新疆特色农业资源的综合开发，从事食品加工业。
二是通过以相对控股的沈阳合金投资股份有限公司及湘火炬汽车零部件股份有限公司为核心的制造业企业群，从事包括合金材料、电动工具及汽车零配件等产品的生产。
三是通过以全资公司德农种业投资有限公司为核心的企业群，从事种子的研究、培育、销售及相关配套农村技术服务网络建设的工作。
四是通过相对控股子公司——新疆屯河股份有限公司及新疆三维矿业股份有限公司，从事水泥与矿业开发。水泥产业通过新疆屯河股份有限公司与新疆天山水泥股份有限公司的战略联盟，在新疆区内的市场占有率已达70%以上。矿业主要集中在蛭石及钾盐等新疆特色矿产资源的开发。
五是特色旅游业。德隆集团已投资建设了与旅游产业相关的一些基础设施，并参股中青旅等。
上述产业或是有生产经营规模也有广阔市场需求的产业，或是拥有资源优势和低成本优势的加工产业；或是有高新技术支持的特色资源高附加值的深加工产业。上述产业的选择，使新疆德隆通过产业整合和资源开发，占领了极为关键的市场制高点。经过多年的实践，公司形成了清晰的战略发展思路。
点评：对比德隆发展的准备期、发展期和裂变期，我们不难从中财集团身上找到相似的影子。中财的发展也经历了前三年、中三年和后三年时期。而且我们发现了这两个民营企业之间有这如此之多的相识之处：一、在第一阶段中，“拓荒者”领略了创业的艰难，饱尝了创业的辛酸。在唐万新的带领下，德隆集团曾涉足过魔芋挂面、自行车锁、玉石云子、服装自选店、彩扩等行业。而中财集团在创业初期，也在边董事长的带领下，涉足过工贸公司、租赁公司等等，走过了很多弯路。但最终两家企业都找到了自己的发展方向。二、两家公司的最原始的积累也有点类似。都是通过股票来掘得第一桶金，并在企业发展的过程中继续参与资本市场，依靠资本市场的盈利来推动实业方面的发展。正由于两家公司具有相同的发展背景，更给我们学习和参考德隆模式的行为提供了有力的佐证。德隆用10年左右的时间完成了创业阶段和发展阶段，之后德隆集团以创业期和发展期积累的实力为依托，以资本运作为纽带，通过控股、参股诸多上市和非上市公司，大刀阔斧的进行产业整合，并利用资本市场和自有的资源完成了“大汽配”、“大农业”、“大玩具”的整合，做成了大市场，成为了大企业。中财集团如果完成了前三年、中三年和后三年的目标之后，也是差不多10年的时间，就完成了企业创业期和发展期的资本积累。接下去的路该怎么走？我想德隆集团已经给我们提供了一个很好的例子，我们也不必摸着石头过河。在第三个阶段（1995年起），德隆开始实现产业的战略重点转移，除直接大规模投资于新疆农业产业之外，主要通过资本运营入主成熟传统产业，先后控股、兼并、收购诸如“新疆屯河”、“沈阳合金”、“湘火炬”、“天山股份”等上市公司以及一大批国内外著名的实业公司和贸易公司，成功地达到了运用现代科学技术和先进投资理念整合成熟传统产业的目的。而这个阶段才是德隆集团的“求大成”阶段。从两个企业的对比来看，我们后三年的“求大成”阶段事实上还处于德隆集团的第二个阶段。因此即使求大成阶段完成，我们还面临着怎么样实现第三个阶段的问题，其中的两个最主要的内容就是前面提出的两个方向。我想走好了这一步，中财集团才能真正的算得上国内的大企业，才能真正向百年老店前进。这是一个最需要智慧的阶段，一个最需要财力的阶段，一个最快扩张的阶段，也是最困难的一个阶段。中财集团“任重而道远”！
德隆投资的产业，或是有生产经营规模也有广阔市场需求的产业，或是拥有资源优势和低成本优势的加工产业；或是有高新技术支持的特色资源高附加值的深加工产业。而且从产业链的形成来看，以农业为例，它一头是原料基地整合，另一头是市场的整合。最终实现的是对行业的整合。上述产业的选择，使新疆德隆通过产业整合和资源开发，占领了极为关键的市场制高点。塑胶行业，从整个宏观经济和行业经济的发展来看，应当属于有广阔市场需求和有较高附加值的加工工业。这是优势。但是它缺乏原料资源的低成本优势。这是在发展塑胶加工业中必须解决的问题。通过收购、控股、参股国内原料生产企业甚至是国外的企业应当是一个不错的战略选择。这将有利于塑胶整个产业链的形成，我们就可以增加对原材料成本的定价和成本控制能力。德隆整合产业有其资源优势，也有的产业不具备优势，向原来的汽配和机电就不是资源优势的行业，但最终他们做到了不是优势的整合。塑胶行业可以说是不具备资源优势，尤其在石油这个物资我们更没有决定权和话语权。美国占领伊拉克之后，原油的价格和PVC的价格更加充满了不确定性。因此，这更显示了我们控股国内甚至国外原材料企业的重要性。2002年海螺型材采用降价策略进行了行业内的一次洗牌，这个策略既有增发股票的因素，也有天时地利人和的因素。从海螺型材2003年第一季度的业绩来看，主营业务收入实现4.5亿元，同比增长63.98%，这表明它的这个策略运用是比较成功的。但它的主营业务的成本增加的更快，达到3.9亿元，同比去年第一季度增加了89.44%，直接导致其主营业务利润变化
–13.55%，净利润同比变化 –42.99%。原因跟我们是差不多的：一个是委内瑞拉石油工人大罢工以及伊拉克战争导致石油价格的暴涨，使乙烯、EDC、VCM等原材料价格上涨直接影响到占海螺成本70%以上的PVC价格的大幅攀升，使其主营业务成本大幅上涨。另一个是国家商务部对PVC的价格的反倾销调查使其无法在石油价格暴涨之时有效利用国外市场平抑原材料成本价格。在这样的形势下，海螺人是这样来分析形势的：“作为型材行业的龙头，本可以在市场原材料价格大幅上涨之时，同样提高产品的销售价格，显然这是国内很多中小产家求之不得的事情。只要型材成本维持在高位运行，而如果我们的产品的销售价格不变，产量在6万吨之下的小厂将面临破产的风险”。正是出于这样的分析，海螺主动利用市场的倒逼机制，上演了一场净化型材市场的游戏，取得了市场份额的大幅增长，从它第一季度的业绩来看，同比主营业务收入增加了63.98%！这是一个比较好的策略。这样一种先取得市场份额，先牺牲短期利益，赢得长期利益的策略是有一定的成效的。从石油价格的走势来看，这种变化对他们也是有利的。一个是伊拉克形势已经基本稳定下来了，石油价格在下降，目前PVC价格于高峰时相比已经有了10%以上的跌幅，这将保证海螺型材利润在以后较好的增长。目前，中财集团北伐战略刚刚开始，西进战略还未实行，我们也可以趁海螺对行业内进行洗牌导致年产量在6万吨以下的中小产家面临破产（生产困难）之际加快对行业内中小企业的整合，我们可以先从浙江省开始做起，先搞一个试点。
德隆的7大战略理念
经过多年的实践，德隆形成了清晰的战略思路，即：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。德隆在此基础上形成了自己的理念：以商业精英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业，成为具有世界级影响力的战略投资公司。
可以说，这种具有特点的战略思路是与许多现在势头正盛的、以进入世界500强为战略目标的大企业是迥然不同的。当许多企业以离传统产业远、以拥有高科技光环为荣的时候，当许多企业认为利润最大化是战略目标的时候，德隆以整合传统产业为基础、以份额最大化7为目标的战略令人深思，同时具有深远意义。
德隆战略源于德隆决策层的战略意识；战略意识决定着德隆的战略走向和战略思想。德隆的战略意识可归纳为以下几种观念：
科学决策的理念
德隆之所以能够整合成功，是因为他们有很好的战略投资意识，以长期发展的眼光在前期进行了慎重周密的调研工作。
德隆有自己的战略投资机构和调研部门，但他们也非常注意同其它研究机构、科研院所的合作。与沈阳合金的结合，通过与科研机构进行先期大量的调研分析，无论是对目标企业的选择，还是对具体的操作手段的选择方面都进行了详细的可行性分析，并时时进行监控，这才有了较高的整合成功率。德隆对传统行业进行整合的成功率高于百分之九十，可以说是得益于出色的前期工作。为了进入某一行业，德隆曾用了4年的时间、花了数亿的资金，得到了大量详实的数据，相关的资料能堆半屋子。所以，这种利用权威研究机构发达的信息触角与先进的研究技术成果进入实业界，应该成为在产业整合领域的一项必修之课。无论是战略型企业与财务型企业的投资，尽管最终目的不同，德隆都把市场调查与分析放在首位，从而有效地避免了投资的盲目性和最大限度地降低风险性，提高了投资的有效性。
点评：德隆投资决策的操作流程是：先要由战略管理部或是投资管理部的人提出一个可行性报告，交由投资委员会筛选。觉得方向是对的，再递交到执行委员会拍板。之后还要有一个专门的事业项目小组，继续把每个细节深化，直至做出一份完整的报告。据说，这些调研工作常常交由德隆旗下另有一家专事行业研究的独立法人企业----“中企”完成，或者直接外包给国际咨询公司。而最终形成的报告需要重新提交到执行委员会审议。正式投资前，还会设置一个试投资阶段，经常有项目会在实验阶段就被枪毙掉。而作为德隆产业投资的运作核心，投资管理部和战略管理部是其中最庞大的两个部门。它们承揽了从行业分析研究，到投资可行性分析，以及投资后的行业战略计划制定、监督、管理等一系列职能。这两者目前的分工是，德隆的五大成熟产业，食品、水泥、机电、汽配、饮料，以扁平化的方式归口到战略管理部。而德隆新进入或是准备进入的行业，如旅游、农业、矿业等则集中划至投资管理部名下。正式投资后的监控同样不轻松。德隆习惯将合作单位分成战略性和非战略性。如果是战略单位，必须每月制定一个战略报告、一个预算报告、一个财务报告。每一个子公司的CEO都要按时到总部来确认业绩。出现5％的误差，总部就帮助找原因，做偏差分析。出现20％的偏差，总部就要强行接管。
比较优势理念
在经济全球化一体格局中，我国经济的比较优势是劳动密集型和资源密集型的传统产业，德隆决策人认为应立足于传统产业，发挥在国际经济中的比较优势，获得经济全球化的利益。
德隆自把传统产业作为自己的主攻方向，对制造业的整合也是建立在他们的投资理念——“创造传统产业的新价值”上面的。德隆确定这一战略重点的依据有三条：
第一，世界产业转移的规律。根据这一规律，制造业接力的第一棒在欧美，第二棒转移到日本，第三棒转移到东南亚，第四棒将会轮到中国了。
第二，中国传统产业成熟的技术和过剩的生产能力。中国传统产业经过“七五”、“八五”和“九五”的技术改造，已经有了较高的技术水平。而近20年来，我国绝大多数传统产业的生产能力已经处于严重过剩状况，不少行业的设备利用率平均不到60％。
第三，中国的劳动力严重过剩，劳动力价格极为便宜。在劳动力严重供过于求的情况下，中国的劳动力价格低廉，将是中国经济一个长期的最大的比较优势。
正是有了这三条有理有据的分析和判断，才有了他们进入制造业进行行业整合的行动。因此，在一些企业纷纷追逐新兴技术产业时，德隆开始对传统产业进行大量的投资。1996年和1997年德隆分别收购控股了新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，把市场定位于国际市场，通过产业整合、技术引进与市场开发，使传统产业焕发了青春。
点评：1、制造业产业的转移。2、塑胶行业的相对成熟的技术和过剩的生产力。3、中国劳动力严重过剩以及劳动力价格极为便宜。塑胶行业相对成熟的技术和过剩的生产力正是中财集团进行浙江省乃至全国的型材、管材生产整合的前提条件。而产业的转移和中国劳动力价格极为便宜则是中财开拓国际市场的根本原因。
成熟产业理念
德隆主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小。如上所述，世界产业结构调整的一个基本规律是，制造业的接力棒先由欧美传到日本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中国大陆传递。这对中国意味着历史性的机遇。“制造业应当在中国落地生根”，因为经过几十年的工业化建设及技术改造，中国已经具备相当高的装备水平和技术水平。而中国制造业之所以缺乏竞争力，根源在于多年重复建设和低效投资。今天看来，这好像是一个尽人皆知的道理，但在6年前，很少有企业家站在这样宏观的角度看问题，更很少有企业家把这个问题同企业的发展大计联系起来。唐万新说：“都说传统产业是夕阳产业。其实，无所谓朝阳还是夕阳。纺织是夕阳产业吗？食品是夕阳产业吗？只要人们要穿衣吃饭，它们就都是永恒的产业”。
点评：制造业向中国转移以及中国加入WTO都是巨大的机遇。这是一个千载难逢的机会。但是在国内，塑胶行业也存在重复建设和低效投资的情况。听中财型材的章经理说，实德花了大价钱从国外进口的生产线大多贴着“生产任务已经完成”的标签就可见一般。况且，单单一个浙江省就有很有地方性的品牌。这更显示出了塑胶行业的重复建设和低效投资。如何设想国外市场开拓和浙江省乃至国内的塑胶行业的整合是一个不小的难题。
份额最大理念
许多企业追求利润的最大化，而德隆则追求份额最大化，因此德隆在产业扩张和产业选择时具有强烈的份额意识。总裁唐万里说：传统产业的利润比较低，没有份额的概念很难生存和发展，只有达到了一定的份额，你才有发言权，才能获得理想的利润。
经营传统产业需要有资源概念，没有资源，传统产业便成了无源之水，强大的产业体系便失去依托。因此，德隆讲究对有限资源实现一定程度的“垄断”和“控制”。
点评：德隆是市场份额最大化推行的大鳄，海螺2002年对不计价格的对型材行业内的洗牌也是一种份额最大化的实践。在型材行业利润逐渐下降的大趋势下，没有市场份额的概念很难生存和发展，只有达到了一定的份额，我们才有发言权，才能获得理想的利润。尤其是型材行业，技术相对要求较低，只要有资金投入，任何企业都可以涉足这个市场。市场份额就显得特别重要。
收购顶尖企业实现行业整合的理念
德隆进入传统产业，其方式不是通过上增量，而是通过整合存量来达到控制产业的目的。德隆集团认为，要整合一个行业，关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。好的管理模式从哪里来？这个行业做得最好的企业，它的管理模式、它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。因此，德隆的办法是，在一个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对象。收购了这个企业，也就收购了这个行业最好的管理模式，然后再由这个企业用它的模式对整个行业进行整合。
点评：德隆进入产业，不是通过增量，而是通过整合存量达到控制产业和市场份额的目的，这是一高招。当初新疆囤河收购天山股份可是以小鱼吃大鱼的收购；最近收购汇源果汁则是收购顶尖企业实现行业整合战略的体现。那咱们是不是也可以做做梦：南边把海螺这个顶尖企业给收购了，北边跟北新建材和实德谈一谈怎么进行合作的问题进而控制市场份额？
人力资本理念
德隆总裁唐万里一再强调德隆所恪守的不是人力资源观念，不是仅仅对人才的尊重，而是人力资本，是一种资本投入，他们的技术、他们的思想、他们的行为能够直接创造价值。
点评：德隆拥有一套超豪华的管理阵容。在该团队之中，职业经理人已占80％，这其中有海归背景的占50％，而这些有海归职业背景的经理人原先都在世界上Top
Level的公司工作，而且在在同德隆的业务合作中被唐万新给请过来的。德隆在改变他们，他们也在改变德隆。据说他们改变德隆的一个很重要的理念就是凡事都同世界上最好的公司打交道，请世界上最好的公司做咨询。而在讲到新加入的职业经理人与元老们是否会发生强烈的文化和利益冲撞时，德隆国际战略投资有限公司人力资源部总经理许卫东曾经说过这样一句话：“德隆虽然也有单打独干的个人英雄主义，但总体上强调团队精神，只要有本事经验和技能就能够受到尊重，这对于职业经理人来说，是一个很好的平台。”
全球化理念
这是德隆进行产业发展决策的一个基本依据。他们选择一个产业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不同于我们许多企业“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种俯视市场的“立体”概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择合作伙伴。比如有的产品是把技术和配方输入美国，并购美国知名品牌公司，在美国生产，用美国的品牌；有的产品则在中国生产，在欧洲销售，用美国的品牌。
点评：不妨看看湘火炬的例子。德隆入主之前，湘火炬还只是一家生产火花塞等寥寥几样"小东西"的内陆工厂。1996年,全公司仅实现利润总额201万元、净利润164.5万元,每股税后利润只有1分7厘。
1997年,德隆成为了湘火炬的第一大股东。德隆入主伊始,即提出发展"大汽配"的战略。在巩固、提高既有产品的同时,根据市场收购企业,借助收购调整产品结构。1998年是湘火炬重组后的第一个完整的会计年度，一份令人满意的年报展现在股东面前，主营收入26595万元，净利润6665万元，分别同比增长130％和189％，收益主要来源于三大块：一是努力开拓北美市场，火花塞的生产销售增加20％，；二是全部外销的车灯车镜；三是组织国内优势的汽配产品出口贸易。1999年公司收购了美国ＭＡＴ公司，通过该公司占领了美国刹车盘和刹车毂20％的市场份额，进一步跳出了火花塞单一产品结构，迈向汽车零部件综合产品规模经营的道路。当年实现净利润5204万元，主营收入达到了41568万元。一年之后收购上海和达,湘火炬又拥有了和达的一批人才和他们与国际水平接轨的技术；1999年上海和达的销售收入不过2000多万元,2000年已实现5000多万。
在这里面，德隆集团全球化策略体现的淋漓尽致。而在番茄酱方面，德隆集团已经成为亚洲第一、世界第二的生产厂家，开始参与国际市场的番茄酱定价。国际市场成为湘火炬重要利润来源。
德隆的战略思路
依托国家政策与本地资源
由于国家制定的各种政策带有引导性、强制性及地区、产业优惠差别性，所以政策往往能转化为社会资本。对投资者而言，国家制定的产业导向政策、金融政策、税收政策、环保政策、区域发展政策等，都有可能转化为可以充分利用的社会资本。
德隆成立高智商的专门班子，研究国家、地方政策，正确理解、吃透政策，充分及时利用政策，在政策范围内有效运作，同心同德与政府拉起手来发展经济，实现政府、企业“双赢”。举例如下：
“发展特色农业，实现优势资源转换”是新疆自治区政府的一项重大政策，涉及新疆农业产业结构调整，关系千家万户农民的脱贫致富。德隆超前决策，投巨资入主农业，开发“红色产业”，完全符合地方政策，符合公司“立足本地资源开发”原则，得到各级政府和人民的大力支持。几年的超常发展，企业获得巨大成功。矿业的选择政策背景亦基本相同。
点评： 德隆成立高智商的专门班子，研究国家、地方政策，正确理解、吃透政策，充分及时利用政策，在政策范围内有效运作，同心同德与政府拉起手来发展经济，实现政府、企业“双赢”。中财集团新设立的金融投资处也承当起这种功能，比如：金融信息的收集和政策的研究。在以前中财集团设立担保公司、涉足型材、管道行业都是基于对政策的把握。成立这个专职部门之后，经过相当长一段时间的人才储备和资料储备之后，相信对政策的研究的深度和信息收集的广度方面将会大大加强。
通过资本运营整合产业
德隆人自豪地说：我们所办的企业一不是工厂，二不是行业。我们办的是“产业”，所从事的事业是“整合产业”！
德隆集团在新疆成功整合了“红色产业”、“机电产业”、“糖业”、“水泥业”、“纸业”，正在整合“矿业”、“果蔬”饮料业、“畜牧业”、“种子业”等。在全国范围，整合“沈阳合金”、“湘火炬”更引起国内外的轰动，被公认为“通过资本运营整合成熟产业”的经典案例。
“产业整合”实质上是资本转化运动中一种更复杂、更高级的资本运动形式，即资本的整合运动。投资理论认为，“产业整合”就是围绕一个投资目标，将产业链内不同的资本、组合成一个资本系统——投资资本共同体，开展资本的总体运动，发挥资本的综合效益。系统整体规律告诉我们：系统整体功能大于各组成系统的功能的机械相加，即1＋1＋1+……n>N个1相加。
从宏观层面分析，国际上跨国公司正以空前的发展速度在空前的产业范围迅速集中，企业规模越来越大，国际化程度越来越高。而我国的产业过于分散，企业规模过小，资本的综合效益低下，难以与强大的国外跨国公司竞争。因此，产业的战略重组，资本的最佳整合越来越引起政府和企业的重视。
德隆集团超前实施“产业整合”策略，按“整合产业”原则制定企业的产业规划，通过资本运营等方式，收购、兼并、联合、扩建、新建同类企业及“上、下游”企业，形成完整的以资本为纽带的“产业链”，形成集团的“核心竞争力”。这种产业发展模式符合现代投资理论和国内外的实践，是我国产业重组的发展方向，也是德隆集团能在短短的时间内，由一家名不见经传的小小民营企业迅速发展成中国民营企业的“航空母舰”的成功核心秘诀之一。
点评：就中财集团来讲，产业整合就是要围绕着“大塑胶”这个目标，将塑胶行业内资本组成一个投资共同体，开展资本的总体运动，发挥资本的综合效益。我们目前资本运营的方式就仅有兴建同类企业这样一种方式，应该说方式和方法都相对比较单调，我们还可以通过收购、兼并、联合同类企业和上游PVC原料生产企业、下游经销商企业的方式来形成完整的产业链。海螺已经在2002年迈出了第一步，开始对型材行业进行整合，并且行业整合已初见成效。这对我们来说是一个很大的挑战。如果这一步走好了，中财就能象德隆一样从一家名不见经传的小小民营企业发展成中国民营企业的航空母舰，否则还是避免不了被淘汰的命运或者犯了象温州的企业一样永远“长不大”的错误。
多元化投资与产业链塑造
德隆的产业结构和产品开发，是典型的“多元化模式”和“产业链”模式发展的结果。
多元化产业经营是现代企业的一种经营战略，一般认为是大型企业集团的重要战略选择之一。
德隆集团的多元化战略，有下述几个特征：
第一，集团实施的是“利润中心多元化”。如“五大产业”格局。
第二，多元化以“整合产业”为目标，形成特定产业的“纵向多元化——产业链”。如农业、种业、加工业，形成以农业为轴心前伸种业，后延加工业的“产业链”：种业←农业→加工业。
第三，不同产业的“产业链”之间，尽可能形成一种有机的联系，如纸业的终端产品在饮料食品业链条内循环，矿业之终端产品在农业链条内循环等。
第四，异地的“多元化”走合作控股之路，一般不搞独资。管理层干部“本土化”，“港人治港”，保持特色。不搞以大压小，转移利润中心。如控股沈阳合金、控股湘火炬、控股汇源果汁等。
点评：中财集团可以说实施的是“二元化战略”，一边是塑胶，一边是金融。在塑胶方面，纵向产业链的深度还是比较有限的。我们差不多停留在买进原材料加工这个层次上，因此有必要加大资本运营力度和行业整合力度。在这一扩张的过程中，事实上我们可以学习德隆的合作控股之路，一般不搞独资。实现管理干部的“本土化”。德隆控股的合金投资、控股湘火炬、汇源果汁的股权比例分别是22.32%、21.92%，股权比例都比较低。这次担保的增资扩股是一次尝试。一旦方案比较成熟之后相信可以向其他并购方案推广。
实施国内外两个市场共振
充分利用两种资源、两个市场，是我国实现对外开放总体战略的重要组成部分。德隆高度重视“两个市场”的开拓(即国际市场和国内市场)，按照管理层领导的语言表述，称之为“两个市场共振”。
德隆集团五大产业中，除金融证券、大旅游业外，绝大多数项目都是以资源禀赋和劳动密集为优势，如“红色产业”、“矿业”、大宗机电产品等，其中诸多终端产品定位在国际市场。例：番茄酱、番茄粉等，受消费习惯的限制，国内市场消费尚待培育引导。红花油属高档营养油，受价格和消费心理影响，国内市场的开拓亦需时日。蛭石受技术条件的限制，市场在国外。“沈阳合金”、“湘火炬”等大宗电机产品其主要市场在国外等。所以，充分利用国际市场、实现产业的国际化，一直是德隆的重要战略之一。其具体方式有以下几种：
一是在国外设立贸易公司或分支机构，如美国德隆新瑞公司，负责国际市场开拓、市场调研和业务运作。
二是收购国外公司，利用国外企业现有销售渠道和客户网络及品牌效应，迅速占领国外市场。例美国Murry公司为美国园林机械三大供应商之一，德隆利用其进行产业结构调整之时，适时进行并购，把公司总部、产品开发放在美国，国际市场集中于美国，并以此为中心向加拿大、南美等国的市场幅射。而产品生产在中国内陆，通过资本运营进行产业整合，很快扩大了园林机械、汽车零配件等大宗机电产品的出口，基本上实现了企业的国际化。
三是实施“市场多元化”战略，内部按区域设立分公司，如北美分公司、欧洲分公司、独联体分公司、日韩分公司、东南亚分公司等，实施出口市场的多元化。
从实际出发，坚持两个市场“两手抓”，开拓和利用国际国内市场，实现“两个市场共振”，保障了德隆产业的产品销路和企业的健康持续发展。
点评：中财集团目前设有进出口业务处，通过拉定单的方式使中财型材走向国际化市场。从目前看来，我们出口的金额不大，单子也不多。产品主要销往国内市场。在开拓国际市场过程中，我们也可以借鉴德隆的操作模式。一、是在国外设立贸易公司或分支机构，负责国际市场开拓、市场调研和业务运作。二、是收购国外公司，利用国外企业现有销售渠道和客户网络及品牌效应，迅速占领国外市场。目前我们这些条件还不具备，只能提供一种思路。从湘火炬的整合来看，在中国具备劳动密集型和资源密集型的产品在国际市场上还是有相当的竞争力的。湘火炬的整合行动包括几个措施：一、收购新疆机械进出口公司，拓宽了国外销售渠道；二、收购了最有威胁的竞争对手——美国最大的刹车片进口商MAT公司及其在中国的9家合资公司的75%股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额；通过合作企业和美国EATON公司、CATERPILLAR公司商谈联合从事变速箱OEM业务，为EATON和CATERPILLAR提供配套服务；和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理，以联合投资形式，整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业。经过上述整合活动，湘火炬不仅使传统的火花塞等产品在国内的市场占有率达到了40%，同时也成为中国对美汽车刹车片的最大出口制造商。公司净利润从1996年末的164.5万元增长到8585.8万元，增幅达5219%。
整合力：德隆的核心
德隆的整合贯穿于企业的扩张，成为其战略主线。
整合水泥产业
德隆入主屯河之初，屯河的水泥年生产能力为40万吨。而在方圆60公里的地域内，还有四、五家规模不等的水泥企业。其中，年产100多万吨的新疆水泥业“老大”——新疆水泥厂与它相距不到50公里。对于销售半径约为500公里的水泥行业来说，“诸侯割据”导致的后果可想而知。恶性竞争使每个企业都苦不堪言。
经过缜密的分析决策，德隆决定有步骤地对新疆水泥行业实施整合：首先，通过投资技改、扩大产量，提升屯河自身的竞争力；进而，陆续收购周围一些中小水泥厂，再对这些企业进行技改、扩产。
接下来，德隆就此迈出了其整合水泥战略的第三步。2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份达成协议：屯河向天山出售部分水泥实物资产，双方共同组建公司，天山持有新公司51%的股权。
整合取得了1+1＞2的效果。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年产量合计为250万吨；今年，这一数字将达到550万吨，占全疆水泥产量的60%。天山由此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。
点评：中财型材跟海螺型材的实力对比就象是当初新疆囤河跟新疆水泥的实力对比。中财型材要跟海螺型材抗衡，首先必须整合浙江省内的型材的诸侯割剧和恶性竞争，并应当寻求同实德的合作。况且实德的生产力存在闲置现象，这也是一个可以合作的契机。德隆对新疆水泥业的整合步骤也可以参考：首先，通过投资技改、扩大产量，提升中财型材自身的竞争力，这一点已经在有条不紊的推进；进而，陆续收购浙江省内周围一些中小型材厂，先实现浙江省内的行业整合，这一点我们有这个实力，再对这些企业进行技改、扩产；其次，寻求同实德的合作，甚至合资组建天津中财，将其闲置的生产线引入天津中财。
整合“红色产业”
“红色产业”的根本在于“产业”。在屯河，德隆走的是一条“公司+农户”的农业产业化经营路子。事实上，从七年前投入农业开发以来，他们一直在尝试走这样一条路子。
唐万里把德隆发展“红色产业”的思路归结为：以“产业国际化”为目标，以“科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化”为模式，以“抓住两头、整合中间”为手段。
新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业，从1999年开始与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，低成本收购了新疆现有资产质量较好的番茄酱厂数家成为新疆最大乃至中国最大的番茄酱生产厂家。
为占领国内市场，于2000年11月通过受让股权方式控股北京汇源果汁集团公司，充分利用汇源成熟的销售网络和经验，进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。
为打入国际市场，收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与世界知名的食品品牌——美国亨氏（Heinz）建立了合作关系。
经过这一系列大手笔的整合，屯河不仅迅速完成了产业结构的转型和升级，而且取得了罕见的业绩：
公司的主导产业番茄酱产量已经占到了国内市场的85%、全球市场的10%，成为世界第二大番茄酱生产厂商，且生产能力已经跃居世界第一，其价格的变动对世界番茄酱市场的价格起着至关重要的作用。
整合“沈阳合金”
德隆入主沈阳合金后，盯住了合金材料的下游产品——电动工具，以此和基础形成了新的主导产品结构：户外机械、电动工具、合金材料等。1998年10月，合金股份收购了星特浩（集团）发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75%股权，成功登陆上海滩。该公司是中国电动工具产业的佼佼者，属于德隆看中的那种“一流”企业，拥有30多项专利技术产品，产品100%出口。公司生产的充电式电动工具产量已达世界同类产品产量的10%，并占有欧洲同类产品市场的35%，是目前国内最大的电动工具制造企业之一，1997年在上海外商投资企业出口额排行榜中居第四位。
然后，以星特浩为主体，展开了整合电动工具产业的并购活动：收购了苏州太湖电动工具集团公司、苏州黑猫集团公司、上海美浩电器有限公司，成立了山西中浩园林公司和陕西星宝发动机有限公司。
至此，星特浩不仅完成了对整个电动工具及园林机械产业链的整合，而且奠定了中国在电动工具、草地园林机械和清洗机械方面的领导地位。
随后，合金股份及其星特浩集团开始把触角伸向国外：2000年下半年，合金股份与美国第三大园林机械制造商Murray公司结成战略联盟，利用Murray成熟的品牌和广泛的销售网络，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，通过Murray的销售渠道进入国际市场。
经过这种大规模的收购整合，合金股份取得了骄人的业绩：合金股份已占领国内电动工具市场60%的份额，产品在欧洲市场的占有率达到20～30%，公司净利润从1997年末的1860万元增长到1999年末的11847万元，增幅达537元。
整合“湘火炬”
1997年，德隆受让株洲市国资局持有的湘火炬25.7%国有股权，成为其第一大股东，为其注入了发展“大汽配”产业的理念，把单一的火花塞产品改变为一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等为主体的系列汽车零部件及其机电产品体系。
为此，湘火炬也开始了它的整合行动：收购新疆机械进出口公司，拓宽了国外销售渠道；收购了最有威胁的竞争对手——美国最大的刹车片进口商MAT公司及其在中国的9家合资公司的75%股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额；通过合作企业和美国EATON公司、CATERPILLAR公司商谈联合从事变速箱OEM业务，为EATON和CATERPILLAR提供配套服务；和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理，以联合投资形式，整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业。
经过上述整合活动，湘火炬不仅使传统的火花塞等产品在国内的市场占有率达到了40%，同时也成为中国对美汽车刹车片的最大出口制造商。公司净利润从1996年末的164.5万元增长到8585.8万元，增幅达5219%。
德隆要做战略投资者，不做战略投机者。把企业当作产品来做，不仅把企业作好，而且以企业为平台，整合传统产业，作到第一，增加竞争力。
整合力：核心力
与其他企业投资理念相比较，德隆的不同之处是以资本运作为主要手段，通过对一两个企业的直接投资达到产业整合的目的，使传统产业在技术创新、产业组织及开拓国际市场方面取得较大的突破，在国际市场上发挥比较优势的作用并获取所产生的利益。追踪德隆的战略投资轨迹，很容易发现，德隆对一个传统产业的投资不是为了做一个产品而是为了发展一个产业：进入一个产业，不是寻求国内领先，而是获得世界市场份额。这种投资一个企业是为了整合整个产业、进入一个产业，是为了打开国际市场的投资理念是德隆成功开发传统产业的重要原因。
德隆的决策者认为，德隆的核心竞争力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的，不是拍脑袋拍出来的，而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。德隆是这些智力资源的投资者和组织者，因而也成了这种智力资本的所有者和支配者。德隆正是凭借所控制的智力资本，实现对一个又一个行业的产业资本的整合。他们的效益主要不是工业利润或商业利润，而是整合利润。
什么是整合利润？从德隆的实践看，整合利润主要来自于以下几个方面：
第一,闲置生产能力得以充分利用。不少企业在德隆兼并以前，生产能力并没有得到充分利用。德隆进入后，由于帮助开拓市场，特别是开拓国际市场，使企业的生产能力得以充分利用，由此带来的利润即是整合利润。
第二，避免恶性竞争，减少不正当降价的损失。新疆屯河和天山股份是两家旗鼓相当的大型水泥上市公司，相距不到50公里。由于双方互不相让，出现了恶性竞争。德隆控股屯河后，将屯河的水泥厂卖给天山股份，用卖得的资金再收购天山母公司的股权，进而实现了对两家上市公司的控股。获得控股权后，德隆集团全面实施整合意图：让天山股份重点发展水泥，屯河股份重点发展红色产业。由于结束了恶性竞争局面，避免了价格损失，仅此一项就为被控股的企业每年增加收益3000多万元。
第三，控制国外销售网络，增加网络收益和品牌收益。如前所述，合金投资的产品卖给外国销售商的价格是10元、20元，而外国经销商在美国市场可能卖到90元、100元。德隆通过与毛瑞合作等方式控制国外销售网络后，所获得的销售收入就不仅仅是苦力收入，而是带品牌的收入。苦力收入与带品牌的收入之间是个巨大的差额。中国的电动工具在数量上占全球的70%，利润只占不到1%，就在于没有自己的销售网络，就在于这种销售收入中不包含品牌。如果中国电动工具的利润也能达到70%，将会带来多大的利润增量！沈阳合金以前的销售只有3000多万，利润1000万，据德隆的领导层预测，与毛瑞的合作一旦生效，销售收入就是100亿，利润空间就有10亿。
第四，在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由此自然会带来利润水平的大幅度上升。这种利润也是德隆的整合利润。如前所述，德隆的整合策略是，在目标行业内选择一两家最优秀的企业作为兼并对象，然后通过这一两家最优秀的企业实现对整个行业的整合。这样做的结果是，最优秀的企业的管理模式在行业内得以推广。如合金投资兼并新特浩，再通过新特浩对电动工具行业进行整合；又如，德隆直接兼并汇源果汁，以及正在兼并的另一家优秀的饮料企业，然后通过这两家企业对饮料行业的整合，都是上述思路的体现。接下去，德隆正准备对酱油醋行业进行整合。按照上述思路整合的结果，被整合的行业全行业利润水平都会大幅度上升。
第五，被兼并企业协同效应产生的收益。这一点在德隆被兼并的企业里已经很明显。如，对被并购企业进行资产补充，以达到最佳规模经济的要求；对被兼并的同类企业进行生产能力的整合，使产品生产工序更加专业化，资源配置更加优化；对被兼企业进行组织结构调整，减少管理层次，降低管理费用；将被兼并企业的科研开发进行集中，提高科研工作的效率。所有这些都会产生1+1＞2的效果。由此增加的效益，同样是整合的效益。
点评：从整合水泥行业、红色产业、沈阳合金再到湘火炬，德隆正是凭借所控制的智力资本，实现对一个又一个行业的产业资本的整合。它们的核心竞争力就是整合力。中财集团要实现上面种种的整合设想，现在还不具备这个整合能力。因为我们根本没有核心竞争力，这使得上面所有的想法都几乎都停留在想象的层面上，成为一种纸上谈兵。德隆的整合能力不是天生的，不是拍脑袋拍出来的，而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。德隆是这些智力资源的投资者和组织者，因而也成了这种智力资本的所有者和支配者。中财集团在人才储备方面，刚刚进入储备期，缺少行业整合所需要的智力资源。而加大资本运做是一个必须努力的方向，原因如上：第一,闲置生产能力得以充分利用。塑胶行业的生产能力并没有得到充分利用。如果能够得到行之有效的整合，就可以帮助开拓市场，特别是利用我国的劳动力比较优势来开拓国际市场，使企业的生产能力得以充分利用，由此带来的利润将会是整合利润。第二，避免恶性竞争，减少不正常降价的损失。海螺型材大幅降价已经开了塑胶行业整合之先河，降价所带来的利润的减少我们已经有了真切的感受。这就逼着我们去做。第三，控制国内、国外销售网络，增加网络收益和品牌收益。加入WTO后这个大势将会进一步对行业进行洗牌，谁先整合成功了，谁就能成为以后行业内的老大。这一点引起我深深的担忧。从湘火炬和合金投资以及德隆的红色产业来看，整合之后的利润来源主要来自国外。这是一个更长远的目光。第四、整合会使整个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由此自然会带来利润水平的大幅度上升。第五，被兼并企业协同效应产生的收益。鉴于整合能力所具有的战略意义，中财应当做出战略方面的指导思想。
资本运营的3种战略模式
实践证明，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式：
第一种是海尔模式。其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。吃“休克鱼”，以文化整合为手段，形成海尔产业的“联合舰队”是主要特点。这就是我们常说的低成本扩张。主要手段是：整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。
品牌运作。海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条“活鱼”。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。
可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。这是我国大多数企业（如我国的家电企业）模仿的榜样。
第二种是德隆模式。其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的“共赢”。
第三种模式为亿安科技模式。这是中国典型股市炒家的方式，目的是从股市圈钱，其主要手法是，通过受让或二级市场收购等手段掌握一个上市公司的大量股权，然后进行所谓的资产重组，进行项目包装，形成一个成长型或绩优型公众公司的形象，通过各种手段把股价拉高后迅速出手，在股价高位上把大批股民套牢，将股权变现，获取暴利。这是典型的“零和游戏”。对于他们来说，股市是一个大赌场，是将众多散户的钱迅速集中在少数庄家手中的聚财器。亿安科技事件不折不扣地向人们展示了这种模式的灾难性后果。
我们无意评价哪种资本运营模式的优劣，但大量事实证明了亿安科技模式的灾难性影响，这不仅牵涉到大量的违规操作，更严重地是它极大地损害了中小投资者的利益，破坏了市场经济的正常秩序和诚信准则，给资本市场造成毁灭性的影响。
点评：德隆模式实质上是海尔模式和亿安模式的结合体。只不过德隆由于资金链没有断裂而在这个市场存活下来了。况且在上市公司经营方面，它确确实实通过行业整合给企业带来利润。德隆说它自己不做庄，这个概率几乎等于零。海尔模式的突出特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。亿安科技模式的资产重组，则是进行项目包装，形成一个成长型或绩优型公众公司的形象。一个是真的重组，一个是假重组。德隆的聪明就在于它是行“亿安科技模式”之实，做“海尔模式”之事。它不仅仅从股市里圈钱，而且从实业领域获取利润。从而维持资金链的完整，将它操纵的股票高高的顶在天上，成为一个世纪的绝唱！！！中财集团的“坚持实业发展”是一个跟德隆相似的做法，但是我们不做庄，我们只做套利，只是进行二级市场的投资，这是合理合法的。从海尔模式，到亿安科技模式，再到德隆模式，都无一例外的需要受让上市公司的股权，或者说是借壳上市，或者自己上市。这也从一个侧面印证了中财加大资本运营力度的重要性。根据不完全统计，最近两年浙江的一些民营企业至少买了9家的壳。较早的有华立集团借壳ST川仪和ST恒泰上市，横店集团借壳青岛东方等等。去年底至今年初又有4家民营企业买壳上市成功。她们是耀江实业集团收购ST琼海德，伟星集团收购四维瓷业，美都股份控股宝华实业，浙江铁牛事业控股金马股份。以后我将对此相关资料进行分析。
资本运营模式的四个特点
上述模式的沉浮说明，在我国，一种有效的资本运营模式有这样几个基本特点：
一是都有强大的产业支撑，不是完全的股市操作。从现实来看，我国企业的资本运营要获得成功并给企业带来可持续性的效益，须与产业支撑有紧密的有机联系。无论是海尔的以产业扩张为核心的资本运营还是德隆的以资本市场整合传统产业，都是把资本运营作为一个战略手段，而亿安则明显缺乏产业的基础，所谓的投资项目还远没有产业化或根本不具有多少技术含量。最主要的是，在亿安模式里，产业仅仅成了一个“圈钱”的“故事背景”。我国许多进行资本运营的企业也同样患有亿安模式病症，在这些资本运营的运作主体眼中，资本运营就是炒股票和圈钱。
二是具有整体的战略设计，不是为了短期的股市炒作。海尔与德隆模式尽管具有非常鲜明的不同特征，但却有突出的共同特点，那就是资本运营都是在长远的战略设计下进行的，整个资本运营战略的进行有着长远的战略目标和长期的设计和整体的规划，而且这种战略设计不仅仅着眼于国内的发展而是放眼于全球化的比较优势和全球性的发展趋势，是公司整体战略和盈利模式的一个组成部分和手段；而亿安模式则以短期炒作从股市获利为目的，不仅继承了前几年许多企业热衷“造名”的“传统”，为了出名，大放“炮竹”，而且更具危害性的是它是损人利己的行为，它的发展会导致资本市场的巨大风险。
三是注重资金链条的完整性和现金流的通畅，不是依靠股市的冒险行为。尽管德隆、海尔的资本扩张是迅速的，但也是相对稳健的，其突出的表现就是注意打造稳固的资金链条，不仅注意项目的选择和科学的论证以及长时期的考察，而且注意培育多元化的融资途径和风险防范机制，形成了中国产业资本与金融资本的新型结合模式，从而保证了资本扩张中现金流的通畅和资金链条的完整性。亿安科技“百元神话”破灭的直接原因就是炒作机构现金链条的断裂。
四是强调资本运营过程中的并购整合策略，不是仅仅关注并购行为本身。资本运营的一个重要手段就是并购，并购成功的关键在于整合。许多并购行为的失败不在于并购本身的技术问题（包括价格问题），往往是在并购后的整合出了问题，甚至迟迟不能形成有效的整合。而德隆、海尔在资本运营过程中都把整合视为非常重要的环节，甚至认为整合比并购本身更重要，海尔强调企业文化整合的重要性，而德隆则重视人力资本的整合与产业结构的整合。正是这种对整合的无比重视造就了海尔的持续发展和德隆的扩张奇迹。
德隆模式：用资本运营进行战略性的产业整合
德隆的资本运营主要有以下几个方面的特征和内容：
一是充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险。
德隆的成功很大程度上源于其对资本运营的深层认识，源于其对资本风险的关注以及对融资环节的重视，他们知道，没有通畅的资金链条和健康的现金流，一切资本运营手段只能是幻想，只能是巨大风险的代名词。因此，从介入资本市场的那天起，德隆就着意打造流畅的资金链条，就把持续的融资能力视为发展的引擎，以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。
德隆的融资模式可简单地归纳为：一类是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式；另一类是资产担保（子公司之间的担保、母子公司之间的担保）-融资-投资-再担保-再融资—再投资的连环模式。
通过两类方式的连锁运用，初始资金释放出了强大的“核聚变”能力，推动了德隆的大规模资本流动。
历来的经济学都强调要用最小的投入去取得最大的产出，从来也没有哪种经济学说过不投入就会有产出。现在中国的问题是除了我们国家的民营企业融资途径十分狭窄外，许多企业并没有创新性地充分运用金融杠杆，这也是一个重大的遗憾。在资本的来源上，就其大类来看可以分为两种：一是企业募集的资本；一是企业借入的资本。资本与债务的关系形成了资本的组合，因而，任何企业都会遇到这一对关系。尽管中国目前在资本与债务的关系上遇到了很大的困难，尤其是许多国有企业都出现了资不抵债的困难，但我们还是要说，现代市场经济，是信用高度发达的经济，一个成熟的企业必须学会充分利用债权债务实现自己的经营目标。完全没有债务或不会利用债务就是对资本运作没有真正把握。而德隆作为一家民营企业则是在创业时期便懂得了合法合理利用债务这一财务杠杆进行融资迅速发展自己的极具金融意识的企业。
当德隆发展成为一个庞大的企业体系后，德隆又充分利用自身庞大的资本实力通过各类担保方式为德隆体系的发展提供了源源不断的资金，其中既有子公司之间的担保，也包括母子公司之间的担保。如通过合金股份、湘火炬的共同担保，合金股份所属的上海星特浩集团公司获得了共计4亿元贷款，确保了星特浩并购活动与整合产业的发展资金。
最大限度地发挥财务杠杆作用进行广泛融资是德隆资本运作模式的主要特色之一，从而为德隆的发展提供了源源不断的资金支持。
二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司。
许多人问，德隆拿了那么多钱干什么？总裁唐万里说：“拿了钱干什么？我们都买了企业。从德隆创立那天起，我们这几个创业者从来没有分过一次红，我们把应该分的红利也都投入到企业里去了”。
那么，德隆是如何购买企业的呢？我们发现，德隆的并购模式主要有两类：
一类是收购上市公司母公司的大部分股权，从而达到间接控制上市公司的目的，如对新疆屯河、天山水泥、重庆实业三家上市公司母公司股权的收购。收购者可能是德隆总部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。
一类是直接受让上市公司大股东的股权，从而达到直接控制上市公司的目的，如对沈阳合金、湘火炬的并购。
与不少企业直接在二级市场收购股权从而达到控制目标企业的目的不同。德隆则主要是在一级半市场上寻找合作伙伴，通过谈判方式受让股权。这种作法的明显特点就是并购的直接成本比较低、比较稳妥，而且不容易出现违规操作的问题。
事实表明，德隆的并购策略是比较稳妥有效的。德隆并购数家上市公司均在“静悄悄”的过程中就完成了，而且结果也令股权转让者、中小股东等所有相关者获得了满意的效益。
通过收购国有股权，德隆相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，被证券市场上称为“德隆系”，因为德隆控股的这三家上市公司的股价出现了神奇的飙升。三年多的时间里，屯河、合金、火炬的股价分别上涨了1100%、1500%和1100%，以至股市出现了“有德则灵”的传说，哪支股票被认为与德隆有关，股民就蜂拥而至。这种现象被称为中国股市上的“德隆现象”。
这种少有的增幅究竟依靠什么来支撑呢？如果德隆是通过把一些所谓的优质资产装进这些上市公司，将股价拉升到高位后套现，我们就要理由说它炒作。然而，随着股价的平稳走强，我们发现德隆并没有套现，而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动，使得这些上市公司相继成了产业整合的枢纽。从这里，我们可以发现了德隆资本运营的深层目的，而这个深层目的也恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。
三是以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合，形成了一个强大的战略投资体系。
德隆融资的目的是为了投资。投资什么？投资于成熟产业。
德隆的产业战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。
根据这一战略思路，德隆主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小。
德隆进行产业发展决策的一个基本依据就是站在全球化的角度看问题。他们选择一个产业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不同于我们许多企业“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种俯视市场的“立体”概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择合作伙伴。比如有的产品是把技术和配方输入美国，并购美国知名品牌公司，在美国生产，用美国的品牌；有的产品则在中国生产，在欧洲销售，用美国的品牌。
唐万新一再强调：“德隆不仅是做企业，更是做产业；做产业，关键在于做市场”。而德隆做产业的方式就是运用他们擅长的资本运作方式对现有产业的整合。
“整合”这个词在德隆的文件中和德隆人的口中出现的次数最多——整合生产，整合销售，整合人才。而整合的利器就是并购。而并购又是资本扩张的主要手段和形式。
从前述的整合行动可以看出德隆资本运营的内在特点：与我国大多数制造企业（如我国的家电企业）在国内到处建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展的做法明显不同，德隆的做法充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营；同时，通过在全球范围整合传统产业获得长远利润，实现公司的可持续发展。
如上这种集中体现战略投资管理思想的资本运作模式，或许正是德隆体系从容应对加入WTO后激烈国际竞争的信心之源。
对于像德隆这种战略投资企业来说，股市则是产业整合的工具。德隆正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金，使自己整合产业的宏图得以实现；德隆正是以资本资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权，在不投资、不建厂的前提下，达到了产业整合乃至行业整合的目的。
从这些意义上讲，德隆不同于我国传统的企业，也不同于我国股市中的一般庄家和炒家，它已经具有中国战略投资者的雏形。
2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同时更名为投资股份有限公司。按照国家有关规定，这是上市公司主业变化后必须履行的手续，但它仍然不失为一个有意思的信号：随着产业重组与整合的不断深化，德隆也有意将它的战略投资管理理念和模式逐渐向下渗透，孵化出一批小德隆来。
应该说，德隆产业整合经营理念，为新疆乃至中国的产业结构调整提供了新思路，即在市场经济条件下，政府不再充当经济结构调整的主角，而是以一个企业的重组为起点，培养龙头企业，进行滚动兼并，从而突破市场割据局面，带动全行业健康有序发展。
德隆模式：战略投资者的雏形
通过以上分析，我们可以发现，与海尔、春兰等以产业经营为主企业的资本运营模式不同，德隆是从资本市场入手进入某个产业并该产业进行整合。前者往往是从强化产业优势入手借助于资本市场进行产业整合，后者则是以资本市场为工具进入传统产业并通过整合形成新的产业优势。因此，德隆不是普通意义上的产业经营者，很可能是中国战略投资者的一个雏形。
从目前的现状看，德隆所做的无论是“红色产业”还是机电制造业或金融业基本上都是长线投资，中短期的项目也就是德隆所谓的“财务型项目”将全部转让出去。一个战略型投资者的雏形已经形成。
此可谓典型的战略投资。德隆要做的是发展产业，通过产业的发展支持公司业绩。
从德隆公司经济表现形式上来讲，它是一个投资控股公司，德隆公司走的一条路就是进行战略管理。德隆公司对上市公司要用战略家的眼光来进行长远的投入，只有这样才能最大化地享有投资带来的收益。只有业绩的增长才能使入主企业和德隆双双受益。
德隆公司在经过了14年风雨历程之后，已基本解决了制约发展的三个瓶颈，即人力资源、国内市场的品牌和国际市场的份额问题，销售现已突破了百亿大关，今后德隆国际战略投资有限公司的定位就是“战略管理”，具体地讲就是投资大方向是对行业而不是对项目，争取在3～5年内，使销售额突破千亿元大关。“战略管理”这一战略定位体现了德隆与其它公司不同之处和德隆公司有别于其它公司的独特性。
结束语：
1、 德隆模式的启示：与我国大多数制造企业（如我国的家电企业）在国内到处建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展的做法明显不同，德隆的做法充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营；同时，通过在全球范围整合传统产业获得长远利润，实现公司的可持续发展。
2、 中财集团目前所走的道路正是中国大多数制造企业所走的从国内建厂做起，一点点打品牌、抢市场、滚动发展的道路。中财集团经过前三年、中三年、后三年的发展，跟德隆当初创业期、发展期的资本积累极其类似。已经初步具备加大资本运做力度的能力。中财集团要做成百年老店，应对型材行业已经正在进行的行业整合劣势，应当借鉴德隆模式所走的道路。有两个方向让我们选择：一个是德隆模式——利用资本市场迅速从一个默默无名的民营企业成长为国内民营企业的航空母舰；另一个是温州企业的模式——不重视资本市场功能，可以赚钱，但永远长不大。因此中财集团可以思考两个战略方向：一个是重新积聚资源，争取新昌中财在主板上市。另一个是借壳上市。浙江省内诸多民营企业的借壳上市将会给我们留下很多经验。
3、 整合力是一个企业竞争力的核心。就象德隆一样，一个企业整合能力不是天生的，不是拍脑袋拍出来的，而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶，否则对行业的整合仅仅就停留在纸上谈兵和空想的层面上。金融投资处可以为之做相关的资料和人才的长期储备。而不仅仅是A股、B股等金融信息的收集。但从目前的人力来看，能把这些事情做好已经是非常的不容易。因此对金融投资处的定位和发展规划需要做细一步的思考和明确。
