关于授权。　2005年初受命组建营销管理处时，曾心怀诚恐，由于自己不懂财务及公司的营销结算体系，对能否胜任心中没底。一年下来，原分布在几个处室的管理职能得到了较好整合，还根据公司发展需要增加了一些新的管理内容，处室整体运行平稳。这主要归功于处室几个骨干的努力和配合。我值得总结的是作为部门负责人如何合理给下属授权，除原则问题上把好关外，其他问题的处理给各部门负责人自主权，以此调动他们的积极性及责任心。事实证明，只要授权得当，有一定的监督机制，往往会比事必躬亲效果好，也可以为自己腾出很多精力和时间来处理其他事情。2005年的市场风起云涌，我近一半时间出差在外，但处室运行基本朝着良性方向发展，很大原因得益于授权机制的实施。这是我2005年之所得。

　　关于沟通。　一直认为沟通是自己的强项，但2005年在处室管理中沟通方面却存在很多不足。一是与处室员工沟通不够。营销管理处刚成立时，曾找每位员工谈过，算是一种粗浅的沟通。但在这一年中，却很少主动找下属聊天，由此导致对处室基层员工的思想与心态了解不够。年初几位员工的离司，虽有各方面的原因，但与我没有及时与他们沟通有一定的关系。我一直引为我心中憾事。年末，钱海军调离时，我开了一次资产科会议，会上宣布了资产科每位员工的职责，但由于事前对资产科情况及每位员工的心态了解不够，导致部分员工思想的波动。虽经事后沟通化解，但毕竟留下不好的影响。这与我沟通没有及时有关。二是协助下属与领导及其他部门的沟通做得不够。协助下属与领导及其他部门沟通是一个部门领导应有的职责，但由于自己的惰性及主动性的欠缺，我在这方面做得不够，由此给下属造成不少困惑及领导的不理解，也不利于下属的成长与部门的管理。诸如此类的沟通问题，是我2005年处室管理工作之所失，在以后工作中应大力加强。

　　关于认真。　我在上次的反省中曾提到性格中刚柔不能相济的缺点，反映在对处室管理的问题上，就是宽严不能得当，宽时似有溺爱之嫌，严时会让人觉得不近情理。究其根源，是认真精神不足所至。对事物没有刻意求真，会被其表面的现象迷惑，有时对下属所犯严重的错误轻易给予开脱，有时却对情理之中的小错严加追究。奖罚不能得当，可能会在部门中造成思想混乱。虽然自己决无偏袒或故意放纵的私心，但如果长此以往，会让员工产生不公正的想法，应该坚决摒弃之。只有认真，才能求真求实，才能正确对待每一件事，客观对待每一个人，才能真正在部门中创造“公开、公平、公正”的氛围，一个部门才会真正得以健康发展。