今年以来，化建整体的态势良好，无论团队合作氛围、工作有序性、目标达成率等方面均有明显的提升。然而回顾自己，回顾内务工作，回顾新昌基地的工作却差距甚远。

　　一、关于基础工作

　　内务工作，董事局要求的核心即管理、服务、创新六字，这六字无不依托于基础工作的夯实，而基础工作的夯实又绝非一劳永逸之事。哪怕你有再齐全的制度、有再严密的规范、有很强大的执行力，只要你稍有懈怠，问题仍会不断出现，更何况我们还远远谈不上齐全、严密与强大。今年我们在基础工作环节上出的低级错误、问题反复有很多是极不应该的，有时会让我痛心不已。

　　下半年新昌基地发生的几起安全事故，让我警醒，安全不是空口强调，是我对现场隐患整改的力度不到位，对基本操作规范的要求放松所致；今年出现的几次传统产品的质量漏检问题，使我明白了我们的根基并非我以为的那么扎实，我对基层骨干人员的素质提升没有付诸实质性行动是重要原因；上半年生产指标的相对不稳定波动究其根源也在于我们生产过程各环节的基础管理薄弱所致，如模具管理的系统性、供方原料质量波动的控制、工艺管理的深度问题等等。面对日复一日的重复，面对繁杂累赘的细节问题，我的神经是否也在不经意间变得迟钝与麻木？如何在平稳的状态中寻求自我突破，如何再在日常反复中让大家保有一种持续的警惕与敏锐，是我需要探索的方向。

　　二、关于人才积聚

　　随着生产基地与特别经营企业的不断增加，各老基地为人才输出也承担了很大压力，我们自身提出的一些工作创新目标也对人才提出了更高的需求。从目前的实际情况来看，一些骨干人才的缺乏已经逐渐显现并影响了我们一些创新性的工作及某些部门的工作质量。如我们的新产品研发基本集中于一、两个基地与某几个人，开发的进度、技术攻关力度不能完全达到预期；今年尝试新成立的外协拓展部、注塑试制车间均由于人员专业性的欠缺而进展缓慢。这几年我在人才的吸纳引进与培养提拔方面尽管也在推进，但在力度与速度上却还远远不够，尤其是在专业性人才的吸纳上没有大的突破，而面对我身边的人，如何用人之长，如何激发大家的工作激情又是我的瓶颈。

　　三、关于资源的整合利用

　　化建内务目前七大基地的生产运作均趋正常，产品销地化与服务的快速响应在产销服务中逐步体现，基地间也基本形成了良好的沟通与共享。然而，由于各基地发展阶段与区域市场销量的不同，团队力量、产能配置、创新能力均有很大的差异，如何有效的整合资源，减少无效的投入与浪费，是我们面临的重要课题。在这方面，尽管我们已经有整体的产销计划与控制体系，但我的深入程度是不够的，也缺乏有效的方法。资源的分配与整合是方方面面的，人员、设备、产品、用料、存货等等，需要我们进一步分析研究并建立过程控制的手段。

　　以上三点说到底还是我的能力问题，也是我的胸襟与学识问题，是以反省。