1、不只是为了做些零售销量，而是摸索东北城市零售的运营方式方法。

　　2、城市投入与产出的费销比怎样保持合理的平衡。

　　3、引进、培养的经销商怎样在中财的体制模式下发挥最大的潜力，为中财所用。在某些空白的城市市场“植树造林”。

　　4、通过这个过程培养一批管道方面的业务骨干。

　　鉴于上述4条我反思如下：

　　1、城市零售目前还没有形成有说服力的方式方法去推广和复制，只有部分局部的亮点值得总结提炼，但不能犯：亮点放大的错误。对城市零售的几个方面的渠道环节基本掌握，但如何有效组织突破缺少方法。因此，到目前为止还没有个系统解决办法。这也是我水平所不至的地方。

　　2、城市零售费销比，开始犯了人海战术急的毛病，认为只要人员充足持续宣传，用县乡的方法，在城市里并未见效。而人的成本恰恰增大了费销比。零售需要慢火煲汤，用人海战术，毙其功于一役，那是急。违背了城市零售管道的市场规律。作为组织实施者我没有及时认识到这个问题。

　　3、之后，进入调整收缩期，调整速度不够快，也是我的不足。

　　4、对于，第3、第4两点，开发小组所引进、培养的经销商，后劲是可以得到发挥应征的。如本溪、朝阳、吉林质量还是比较高的。对于突破该3地城市加以时日值得期待。浮现的管道业务骨干无论工程、还是零售加以时日还是能胜任他所在的城市的，并能把该城市经销商调整发挥得更 有利增强该经销商做中财的信心。如本溪、朝阳、吉林、佳木斯的负责人以及经销商。

　　5、城市零售和工程的容量比县乡更广，该经销商的发展和业务骨干的发展，后劲比县乡更有空间。这是我的一点城市认识。目前，要解决的是提高两者的信心。信心怎么解决？就是用逐渐提高的销量和慢慢扩大的产品系列和产品通路。

　　反思、总结在中财8年，是对中财的有恒、忠诚；服从中财调整的需要方面我做得忠厚老实。然，人都是有社会属性的，每次调整都要经历自我调整和消化。同时，也借此机会表达一下，请相关领导也要考虑下员工的感受。