一年来，随着工作面的拓展，团队得以扩大充实。但模块工效推动结果差异较大，部分模块进展举步维艰。自我诊断，其中有个体因素，有环境因素，但更多则是组织因素。值得思考的是两方面问题，一是于人方面的问题：有否择人任势、知人善任；有否资源适配和服务支持；有否关注团队的信心维护及覆盖；二是于事方面问题：对事的轻重缓急的合理判断；过程适时的修正纠偏；交互沟通的平台搭建；自己工作组织上重形式轻实质。

　　反省一：想当然

　　在供应体系推动方面，对象的设定、阶段性目标可谓清晰，制度起草、宣贯培训、监督落实。几番轮回，反反复复，依然是部门间嫌隙问题、制度执行问题、仓储不足问题，差不多又回到了起点。总觉得准备充分，主管领导支持，在条线上的突破难度应该不大。问题是以成熟企业的作业标准作要求，与特企目前的岗位配置、员工素养并不合拍。工作推动想法单纯，过程缺少修正评估，想当然。

　　反省二：易妥协

　　关于营销方法，当然是勤跑动。跑动产生机会，跑动产生思路。部门开展点基地模式的初衷是通过市场跑动，来探索业务模式，点基地的推行收获许多新的业务认识和管理认识，但跑动过程是对信心和毅力极大考验，非常的折磨！当扫街被一次次的拒绝，当业内所有人都在表示难做的时，心生困惑。开始怀疑目前管道传统领域的操作空间，也开始理解开发受阻点基地的处境。在云南出差时讨论市场的开发，有同事列举联塑不同区域的市场份额，来说明存量市场依然巨大，有否扎实勤恳的人来操作和什么方法来操作才是关键所在。自己对事物的理解深度的不足，面临困难容易就此妥协。  

　　行业洗牌进行中，市场压力已传导至体系每个岗位。行业生存法则也已经从过往的产品、价格战术层面的竞争，上升到营销思想、理念战略层面的竞争。“凡益之道，与时偕行”，唯改变自己、去顺应外部的改变。