从企管调到仓储，面对的将是更多的实际管理工作，凭借对管理体系的了解，我有足够的信心。经过四个月的整备，人员调整、库区规划、流程设计、装备改造均已初具雏形。2016年1月，我们从容经历了酬宾备库，疲惫挺过了第一轮发货高峰，相信接下来我们会走得更顺、走得更好。盘点来仓储后的工作，感悟最深的有如下三点：

　　感悟一：管理不能被员工绑架

　　记得刚到仓储管理部时，每天早会时见各组分配工作总是极为艰难，员工总是拿“我不干”相要挟。在经过班组摸底、现有工资水平内外部评估及后备人员预备后，9月9日，当有员工再次不服从工作安排时，部门果断要求相关3人主动提出辞职，当天实际辞职2人。从第二天的反馈情况来看，辞职2人均懊悔不已，这一点对其他员工的触动很大，区块随即出台新规"不服从安排停工三天"，从此后班组工作安排基本再无阻力，员工工作散漫、效率低下现象已有很大改观。

　　感悟二：一将无能，累死三军

　　作为区块领头人，我深知我的一言一行、一举一动正当与否，直接关系到每位员工的辛劳程度和工作效率。从前期库区整理、库位规划到后期的装备的配置、流程的再造，我不敢有丝毫中懈怠。大量垃圾、土方的清运方式、运达区域，需考虑劳动强度、工作效率还需杜绝二次清运，库位规划、库位分配、每个库位产品摆放方向是否最大程度减少产品分散存放、二次移库、是否因此导致出入库障碍，装备改造、流程优化是否现有条件下最经济、最合理均需考虑其中。各项方案的系统性、后续的可延续性均是需考虑的问题，否则，无效的劳动、不必要的支出仍会屡现不止，这是我们所不愿看到的，也是我们努力的方向之一。

　　感悟三、信心更重要

　　记得到仓储部第一次部门会议上，提到下月的管材发货差错目标，我提出定为4次，当时都说做不到，为了坚定大家的信念，我提出当月与我的考评挂钩。最终结果达成了目标。这也许是侥幸，但至少我们有了更高更明确的目标，有了前行的方向。正如生产部部的废料率从当初的5点几到现在的3点零以下，这是怎样的进步，但他们做到了!这说明了"存在的不一定是合理的"，我们的发货差错、用工指标无不如此，随着管理的精细化，指标下降是必然趋势，过程可能存在反复与曲折，一段时间后你会发现原先的目标也不再是我们能容忍的底线。如今的用工指标有所下降，但下降空间犹存，关键在于有没有信心和坚持到底的信念，对于我们来说这点更为重要，相信目标看得越高，我们定会走得更远。

　　以此感悟谨醒之，慎行之。