自2013年调入银财，作为一个从银财筹建、开端到发展的参与者、见证者，公司从2014年的正式生产运营到现在已整整四年时间，然而看着比我们投产晚的财企都在盈利，而我们还处在月月亏、年年亏的局面。作为公司的一名中层管理者，给银财公司的发展到底做了多少正贡献？对待每件事情真的做到全力以赴了吗？这是今年问自己最多的问题，想到此，内心羞愧难当。

　　反省一、人员方面：年初对管材产能预估过于乐观，以及铝塑型材产能的转移，认为今年的产能会比去年增加很多，现有的三个机模人员不足以满足生产需求，对人员不断地补充；对EP大棚市场过分乐观，生产二部对EP拱杆的加工人员也批量性补充，然而五月份过后，随着型材设备安装调试完成、试模结束、海源EP拱棚项目完工、EP大棚的停产，同时自产管材产能的下降、铝塑型材销量的下滑，这么多的人员突然变成了自己的负担，之后一直进行着减员工作，直到八月底才将人员精减到位。期间对杨秀青的工作职责也未明确，使其本人工作无可适从、没有自己的工作计划、工作积极性不足，直到七月份才对其工作职责重新明确。

　　反省二、在EP大棚拱杆加工用弯管机上存有想当然的问题：认为今年EP大棚需求量很大，前期制作的两台弯管机难以满足拱杆弯管需求，不停的要求机修人员加班加点制作六台弯管机，然而自四月份EP拱棚停产后八台弯管机就一直闲置，此次事件提醒自己在以后的工作中做决定时多分析、多了解、反复推敲，防止盲目做出决定。

　　反省三、指标控制不理想：今年能耗指标及五金费用控制都不够理想，总是用产能低、没有形成规模效应来安慰自己，缺乏对数据的深挖、分析，更别提具体的解决措施。单位水耗一直居高不下，但很少静下心来深入观察、分析，直到七月份才每天对地沟回水及冷却塔耗水坚持观察，通过几项技改才将水耗控制在合理水平。

　　企业是以经济利益为驱动的社会组织，作为内部管理者，只有不断地将每项支出控制在极限、从成本上不断地分析、深挖，点点滴滴的控制，公司才能出效益。