2019年上半年PO车间各项生产指标呈断崖式下滑。PE和PPR废料率连续三个月都在3%以上。米重也是连月负数。虽然客观条件发生了变化是一大影响：上半年抗冻管试机生产；630生产线试机调试；PPR车间整体搬迁；但车间在应对客观条件发生变化时对问题梳理相对滞后。管理思路和方式没有及时转变。针对上半年整体工作情况，我的反省如下：

　　一、基础管理薄弱：对班组在生产中最基本、起码的要求通过各种表单的填写、记录来集中体现。其功能侧重于对事前预防和事中控制的量化管理。车间对这一块管理薄弱的具体体现是：不够重视，平时不注重梳理。记录规范性培训没有跟上，要求记录但没有教会怎么记录；缺乏日常检查监督，内容填写的及时、准确、完整、真实性缺乏自查。没有自查就没有事后责任追溯。表单填写流于形式，员工的操作规范不能落地执行。

　　二、反馈制度不完善，车间干预不及时：班组对过程异常没有及时汇报的习惯，只是埋头调试。而事后车间针对结果进行追责。完全是以罚代管的模式。对于废料和米重控制，班组和车间要形成信息联动。车间对异常问题的发展要划定红线。超出红线要及时向车间汇报。汇报习惯的养成，在一定程度上会提升班组对异常问题的控制意识，同时也为车间对异常问题及时干预提供信息。

　　三、试错制度不健全:抗冻管的试机是一个深刻教训，拉伸性能和减胶水调试，在送样检测期间，性能是否达标没有把握，在不停机的情况下等结果。造成批量性的待检品和废料。技术问题攻关，需要不断试错，但需要建立试错制度。对试错后果要有度的评估。

　　以上是我的反省，请各位领导批评指正。