很快，半年度反省的时间了，内心里来讲，半年中不仅一次在反省上半年的工作了，今年也是我进入到中财以来压力最大的半年，尤其是产销压力，总结来说，在压力中有提升，但在高压力下，也暴露出了更多的不足，总结反省如下：

　　一、关于部门内产销的系统性梳理

　　作为型材生产部门今年确实感受到了切实的生产压力，面对型材生产日益多样化、复杂化、订单化的生产模式，车间、班组、员工的劳动的强度也增大的同时，营销机构与客户对于产品质量及供货速度的要求也越来越高。原先的部门与车间的排产模式已经有点不适应，在上半年在整体销量大于产能的情况，对于产能的有效提升措施及快速反应应对方面的有效性不够。因此从4月份开始逐步提升生产开机周转率，不仅仅是生产指令考核，更重要的要保障产销的流畅性，模具、设备排产，科室协助开机，改变开机模式等。

　　二、关于基础管理工作体系的建立

　　去年产能转移及新产品的投产后，部门的基础工作管理体系开始有所滞后，从年前生产转淡开始组织车间基础管理提升的相关工作，包括推动设备保养与维修、配件更换，模具异型水路清理，方便员工操作的技改改造，前岗位员工技术培养等，从上半年来看虽然取得了一定的效果，但是距离心里目标还是有较大差距。其原因在推动过程中思考的较少，方法不是太得当，效率没有能够体现出来，借助于现代化的有效工具不够，比如微信，专项推动会议不足等。后期通过谷总推进开展“我为员工做什么”，更是体会到了基础工作提升的效率不够，下半年基础管理工作提升方面需要提速，尤其是在基层管理者在发现问题，解决问题方面是为重点。

　　三、关于基层班组长的管理职能

　　综合来看，基层班组长层面在技术能力、管理能力及特点方面存在较大差别，因此班组在班组管理方面存在着参差不齐。虽然，从去年就开始提出了提升班组长的管理职能与能力，逐步将班组长的主要精力放在管理上面，但是现在来看提升幅度有限。归根原因为，面对产能激增，部门层面未能够及时制定执行详细车间技工培养计划，后期制定方案也未能得到有效彻底执行，导致技工人才培养跟不上产能快速扩张的节奏，班组长将过多精力用在了解决技术问题及开机方面，因此在部分时间段里，班组管理方面出现管理缺位。亡羊补牢为时未晚，从4月底份开始部门将技工培养列入了重点长期工作计划之中，经过近两个月的努力取得了一定的进步，但是距离目标距离还远，下半年当重点提升。