感谢领导对我的信任，让我负责基地现场管理推进工作。初始，对于我来说应该轻车熟路，初入中财时入手就在做5S和体系相关工作，因此还算是一个比较有底气的开端。我也认为衢州基地的硬件绝对算好的，弱在基本要求的执行与落实，再好的场地再好的环境如果缺乏习惯性的维护，也终会向“作坊化”发展。而习惯的养成更多的在于管理人员的重视与否上，好与不好员工更多的是“向领导看齐”、“按领导要求执行”，但重心只会放在领导重点强调的事宜上和监督考核的事情上，若不重视、不作布局和要求，现场是不会自己好起来的。如同养娃，家长在培养上做好了长期短期规划和愿景布置，孩子肯定比同龄人进步大一些、改变多一些。对照一下我们自己，“养娃”你花心思了吗？

对于个人而言今年也确实花费了较多的精力与时间在5S管理推进上，但整体对照原有计划尚有差距，思忖一二：

其一：动员工作未做好、培训引导也很重要，无论从现场面貌改进还是辅助生产上我并未引导好，对于部分区块，尚未形成自上而下的重视。

其二：事情的推进过程中都会有一些困难和阻力，而在推进过程中遇到困难时我更多的是抓耳挠腮闷头干。严重缺乏与领导的沟通互动，自找借口认为领导很忙。

其三：常在宣导推进TPM、TQM，而5S的推进更需要全员参与，若靠某个小组或是某个人，定走不远走不快，目前更多的是小组在作规划与要求，道明你要怎么做怎么弄，走什么流程；全员参与不足，各区块主观能动性不足，对现场管理小组依赖性较高，更多的不是我要去做哪些改进工作而是你应该理所当然的给我做哪些工作。

只有我们形成共识，自发的由内心想做好现场管理工作，全民参与，工作才能往好的方向去发展，否则进一步难退十步易。自从着手现场管理工作以后个人也逐步出现了些许“病变”：总认为这里也不妥那里也不对，这样可以规划的更好，那样更合适，眼睛里很难再觉得这里干净那里好，总感觉有很多工作要去做要去改变，当然要指出不对、要提要求、要责令整改总会让人不愿意去主动配合或引起反感，想想也罢，品管都做了这么多年了，对于外之反感早已不是个事情，质量与生产这个世纪难题都已逐步改变为通力合作，现场管理局面一样可以改变。

感谢俞总这几个月以来对现场管理工作的大力支持，也感谢孙总每天埋在生产一线办公之余还要抽出时间来在现场管理工作上出主意、作指导。定当努力与坚持，希不负众望，做出成绩。

今年的质量管理工作做得不够好，5个月的C就是对这半年工作成绩的诠释。虽质管与生产在逐步转向协作提升转变，但PVC管材产品出现漏检反馈的反弹，有新的更有效的措施更好，但我认为问题还是出在该坚守的没坚守牢，一些基本流程与基本动作不是一蹴而就的存在于某个阶段的，必须是常抓不懈的，反复抓抓反复才是王道。一线的工作就是把简单的事情反复做，做好，就是不简单。工作没做好我有很大责任，对于部门工作的开展，批评指责多于鼓励指导，少了耐心多了浮躁，情绪也影响了他人、削弱了士气，弊利明显。

对于部门骨干，如PVC管材，不可谓不努力，但过程的努力要对结果负责，指标不行、反馈增加，那我们就是工作没做好，要思考如何查漏补缺，是否路术不对、套路不行，及时进行纠正改正。管理一线工作务必立刻立即马上，容不得半点拖延，越快越好，凡事要有触电之省的响应。而我们，动作不够。若只讲困难我们则会永远被困难卡住喉，不动脑子困难不会自解，我们的作用是利用一切可以利用的资源互通互动去解决难题，协同生产做好预防。不打嘴仗，讲实干。

这两年在大家的努力下，团队氛围建设方面有了些许进步，人员管理方面有了一些改变，我们建立了每周的部门领导接待日、每周的员工面谈笔录、离职面谈交流记录、每个月集体活动等，这些我称之它们为格式类工作；这些工作，有益。对于员工而言，在一个平等无压力的交流环境里将心比心的沟通，能了解到其更多的真实想法，事事有记录、事事有回应员工才会觉得你靠谱，能解决问题才能得到更多的信任与支持。

文末：今年质管部有6人在衢州买了房子，得益于好时代与好平台，感谢公司公积金政策的支持，我想他们在今后的工作中也会更加的努力。

下半年愿景：通过协同努力与付出，现场管理工作进步；通过改善与预防，质量管理工作翻身。以上愿景，实干为先。