大做局，中做势，小做事！最近，愈发的感觉“目标、方向、意义”的重要，做事情，这些不清晰，事情就做的浑浑噩噩、没头没脑，上不了层面，控不了局面，长不了格局，走不了长远！
基于此，我们的经营，市场为先，效益为重！我们需要打造一个个区域优势市场，品牌美誉度、市场覆盖率、市占率是三个重要的衡量指标。
一、关于品牌
做快消品的都知道，没有可口可乐的商超不叫商超；做五交化商店都知道，没有公牛电器的商店不叫商店，因为它们是根植人心、成为大众生活符号的品牌，市场是消费者说了算，不由得你不卖，这就是品牌的力量！
品牌是一种信任，是消费者对你公司、对你产品的认可！品牌建设之于市场建设至关重要，一般规律是：新品牌进入市场，厂家投入大，先期合作客户费力，分销若即若离，市场说了算，这是投入期；品牌成熟后，厂家投入小，厂家说了算，先期客户客户利润大，分销附庸者多，利润薄，这是厂商红利期。
工程主导的时期，做销量为主，我们的品牌建设多停留于口号，销量即使做的好，普罗大众也不知你的名、你的好，现在决意批零家装渠道拓展，是做销量，更是在做品牌，相辅相成！要有人专门做这个事情，系统性的进行品牌推广工作，品牌中心呼之欲出，主责：
一是品牌定位，有辨识度的产品符号，通过这个符号，消费者知道这是什么产品，干什么用的，有什么特点。品牌定位的目的就是将产品转化为品牌，以利于潜在顾客的正确认识。良好的品牌定位是品牌经营成功的前提，对企业进占市场、拓展市场起到导航作用。如若不能有效地对品牌进行定位，树立独特的消费者可认同的品牌个性与形象，必然会使产品淹没在众多产品质量、性能及服务雷同的商品中。同时，品牌定位是品牌传播的客观基础，品牌传播依赖于品牌定位，没有品牌整体形象的预先设计，那么，品牌传播就难免盲从而缺乏一致性，造成潜在顾客对你品牌的认知混乱。自然而然，品牌定位的设计，是要基于市场发展趋势及行业品牌现状及对标竞品情况的，是基于企业市场定位及产品定位的，是基于你的目标消费群体的心理、习性的！结合目前管道行业现状，伟星品牌定位高端，日丰品牌突出耐用特性，很多品牌也通过服务突出安全，也有很多品牌没有特性，为品牌而品牌！那么老百姓最关心的健康，尤其是安全与健康的结合，可以成为我们品牌定位的切入点，当然也可以一线品质，惠民价格，做性价比管道领导者！
二是品牌形象设计，围绕着品牌定位，要有Slogan，要有核心亮点，要有VI、BI、MI、SI，要有匹配的宣传物料等。关于核心亮点，大家都具备的优点，谁先提出来就是谁的亮点，后提的难免有拾人牙慧之嫌，先入为主，人的心智模式就是这样。
三是品牌推广，这是执行落实层面，围绕着潜在顾客做文章，精准推广与广泛宣传相结合，据实而用，根据潜在顾客习惯、心理，找到接近他的传播途径，无孔不入、逐步渗透，精准投放；也可以为了营造市场氛围，延至异业推广，全方位、铺天盖地的推广。日常活动策划，热点营销、节假日宣传，任何一个正向的扩大影响力的时机都不放过。同时，营销人员日常的市场日常开发、维护、配送中及工程项目操作中，都要着眼于品牌推广，让品牌推广成为一种习惯性行为！
二、关于市场
1、坚持经销商为主体的路线并没有改变，之所以混合制模式，工程渠道来讲，我们营销人员做的是经销商不愿意触碰的项目；批零渠道来讲，原有工程渠道经销商按我们的要求做批零渠道大多不合适，竞品厂家经销商难挖且难以认可我们的批零理念，所以只能我们营销人员做配送中心，给市场打个样，倒逼客户加入我们的批零渠道建设。这些都是我们经销制的有益补充，我们营销人员要有起码的认知：我们还是走的经销商发展路线，还是要整合经销资源拓展各渠道市场的，这仍是我们市场建设事半功倍的最好途径。
2、既往来看，一个人全渠道的做一个市场，即使是一个县级市场也难以做透，所以以前一直倡导的是“大、专、精，小、全、细”方式做市场，可大家还是点上做销量，既如此，市场就更细化，你做你点上的销量，渠道分隔，专人专渠，营销架构上予以体现。
3、市场建设，锦上添花者大有人在，雪中送炭者少之又少！客户的心理要再研究：有些客户没想法，挣点小钱，那个品牌好卖就卖那个；有些客户，有些想法，好卖的品牌要上，挣小钱，也引流，但有主打品牌，自己抓在手，闷声挣钱；有些客户，发展意识强，策略清晰，好卖的产品引流，自己主导的品牌苦心经营，暗度陈仓，分享合作，做大做强；大多客户也清楚，新品牌，先期进入，厂家支持大，难推但有利润，品牌好掌控，但也怕推起来，厂家换其它人做了，厂家没了，政策变了，做的人多了等等。利用好客户的心理，我们的对比竞品看似弱势的地方，其实换个角度看就是优势。
4、体系内资源整合，借鉴伟星模式，鼓励客户推荐项目，推荐自己因各种原因做不下来的项目，这些项目可以通过公司来分发，公司层面给推荐客户保留几个点就可以了，不能浪费任何一个资源。
5、市场保护，是保护先进，保护创新，保护发展！不是保护落后。鼓励有序竞争，不是故步自封！有人才有市场，人多才有氛围，氛围好客户才多！
三、关于人才
做品牌建设，细化市场，没有人不行，市场竞争的就是人才的竞争，企业竞争的根本就是企业团队的竞争！从我们市场各渠道布局及拓展现状来讲，毋庸置疑，我们亟需大量的人才！
选、育、留、用、查、正，人才的选择途径一定要多样化，传统的招聘网、招聘会是等人上门，我们更要主动出击，内外联动，甚至发动人力资源公司，出去挖人，同时招聘失败原因必须要分析，以改进思路、方法，提升招聘成功率；选人上，可以宽试严入，首要是职业道德与人品，其次认可公司文化、营销理念、管理制度，再次是要具有起码的从业素养（逻辑思维能力与语言组织表达能力，吃苦耐劳，脚踏实地，勤奋顽强，执行力强）；育人是要长期、持续的，入职培训、市场实践、拉练活动、帮带指导、在职培训等，循序渐进，由易到难，领进门，自修身，由难到易；要留的住人，要名要利，要情感要荣誉！要给他弹药，给他方向、目标，给他鼓励、挑战，赋予使命感，强化归属感，给他发展空间，并给他对等的回报，体现他的价值，严与爱交织，成就与汗水齐飞，荣耀与利益一色；至于用人，能进来的，每个人都有他的长处，有他的潜力，因势利导，用人之长，激发潜能。
四、关于管理
管人理事，有人有事就需要管理，管理出效益！营销管理致力于营销的规范、高效，管理不是打击积极性，是提高积极性，不是脚镣，是为了高效，管理是为营销服务的！利于营销提升的管理都是好管理，阻碍发展的都是要反思的！有什么样的营销模式，就要有相应匹配的管理模式，不同阶段的营销重点不同，管理重心也应不同。
基于此，公司今年营销工作的重点是人才建设、渠道建设、品牌建设，相应的管理重心也要转移于此。
之于人才建设，项目主管、省区总监都在人力资源规划之内，将来他们承担的是一个省区的市场建设工作，对其考核应是省区整体，应是多维度的，应是可持续的，绝对销量、增量增长率、产品结构、品牌推广、网点数量以及市场布局、渠道覆盖、策划推广等，良性的市场发展，给予与现在不同的，与之匹配的绩效与奖励制度；
之于配送中心管理，配送中心执行细则中的日常细化管理措施，不是制定的不对，是不适合刚成立的配送中心，一群积极响应公司号召毫无批零操作经验的营销人员，义无反顾的做河财批零渠道建设先驱，我们不能一下子要求太规范，要给他们一个相对宽松的发展环境与大力度的支持政策，但方向不能偏离，先放后治，先生存再规范再发展；
之于渠道建设，既然批零是重点，专项渠道也要做，但基于实际，批零起量需要时间，专项渠道如果没有关系运作亦是竞争的很激烈，那么我们对于做批零渠道的营销人员，销量方面的考核可以参照总纲，但注重过程，给予门头开发奖励、网点开发奖励也是非常有必要的，对于使用大项目支持政策才能拿下的专项渠道项目，相应的收益还是要按总纲执行的，要鼓励他们的积极性，毕竟现在如果逼着他们必须通过高层的关系、高层的运作来成规模较大的专项渠道项目合作，会适得其反，让他们直接放弃专项渠道的拓展，对公司现阶段整体销量的提升极为不利。
之于部门工作，不能再事无巨细，抓重点，抓闭环，定节点，重督查，统筹时间用好人，琢磨方法，提高效率，解放双手，解放思想。
另内务人员尤其是窗口服务部门，一直讲要用市场化的思维来解决市场反馈，一是要真切的去感受市场，培养市场意识；二，如果与营销人员的利益绑定，一体化，自然会提升服务的积极性、主动性、精准性、时效性，比如设置各职能内务人员的市场奖惩，设个考核维度，与销量增长、任务完成、大项目供货时效、发货时效、广告推进、物料满足等挂钩。
管理即服务，服务即营销，营销即服务，无论管理还是营销、服务，工欲利其事必先利器，但凡事亲力亲为，自用而不用人，看是责任爆棚，勇冠三军，实则皆为虎之类，虽利其爪牙，终为人寝其皮，食其肉。
以上数言，权作反省，请领导同事批评指正！