人最困难的事情就是认识自己。

6月份，我担任设备制造部部门负责人刚好一年，在这个工作岗位上，我收获良多，反省如下：

一、关于岗位职责：从研发岗位走向管理岗位，所处的高度也相应改变，研发岗位要求对设备的运行、控制逻辑有着深刻、透彻的理解，而部门负责人对综合能力有着更多的要求，人员管理、项目计划、成本控制、质量管控与售后成为了我的主要工作，由于前期管理手段不全，管理方式缺乏锐气，导致设备出厂后发现一些低级错误，给公司造成经济和声誉上的损失。

二、关于项目立项：对接到的项目要根据基地要求，可产生的效益等，每天进行梳理，对所有项目区分轻重缓急，基地急缺的，可为基地带来效益，对湘光后续订单有直接帮助的项目优先去做，对无用的项目要果断拒绝，避免浪费基地时间。

三、关于生产计划制定：生产计划制定时缺乏全盘考虑，导致新项目集中生产，调试及试机时间长，车间加班加点仍然达不到基地交付要求，后续在计划制定时要集思广益，鼓励研发和生产人员参与计划制定，使项目计划贴合实际并可跟踪。

四、关于人员管理，对研发人员要懂得放权，沟通时尽量减少个人意见，项目讨论尽量采用研讨会方式进行集中讨论，避免扼杀研发人员的创新思维；与生产人员的沟通要尽量采用一对一的沟通，明确其责任，并给予足够的资源与支持；对售后人员的培养要及早进行，售后工作是项目实施中最重要的一环，对售后人员的培养要不惜代价。

五、关于管理措施的实施：工作部署完成后，未进行最终的检查落实，存在效果不佳的现象，如生产现场、物料集中存放区域、设备组装调试区域的管理等工作的进展较小，影响车间观感和增加了物料寻找的时间。

以上是这一年以来，我对部门管理工作的反思。