坐在桌前沉思，如白幕般放空了一会，方才执笔起文，到底是静了时间，还是时间让人沉静，我想皆为有之。思路于是发散，回顾上半年的各个瞬间，是按计划推动了事务，还是被原定计划所反噬，我想也皆有之。因此，对不足失力、无为有憾之处反躬自问以自省。

在推进精益的整体初期，一再坚持认为在“效率、人工”的监督、调控、执行足够健全的情况下，信息化是公司在各基地精益赛道中，实现弯道超车的大好机会：其前期铺设使用的进程越快、使用的范围越广、参与优化的提议或人员越多，即越能实现其辅助生产的作用--为“效率的提升、人工的浪费控制”助力，直至6月份在进行安灯系统一、二期整体工程验收时，我陷入沉思：

作为化建业第二个完成安灯系统所有生产车间主体生产设备、辅助生产设备全覆盖铺设安装与使用的基地，其为我们实际生产效率的促进起到作用了吗？

作为最初提议将安灯系统与GS挂靠，将生产设备有效运行时间进行监控的基地，其为我们实际产品切换周期的缩短，过程异常的减少，开机效率的提升起到效果了吗？

作用和效果肯定是有的，但也是有限的。安灯系统作为一个信息化平台和生产辅助工具，终究是一个载体，直观能解决的主要还是沟通的及时性问题、流程的合理性问题、数据统计的便捷性问题。目前接到各区块的需求与问题反馈中：沟通及时性问题解决的同时，衍生了具体问题点描述不准确的问题--呼叫方未对上报问题项进行维修归类或空填报修问题描述栏，导致响应方无法直观了解具体问题点，仍需现场再次对接了解；流程合理性问题解决的同时，带来了流程执行时效性不对等的问题--生产车间报修时，针对辅助板块响应要求及时，但生产车间确认往往不及时；数据统计便捷性解决的同时，往往忽略了数据本身存在的意义--未周期、规律、系统性的对后台系统内数据进行处理、分析，从而指导生产。

安灯系统的底层逻辑设计还是在TPM体系框架下，联合生产、设备、模具、质检等多个板块，以提升设备时间效率为目的，重点减少产品切换停机时间和异常停机时间，“急生产之所急”，作为促进生产的有效信息化工具却受反噬，我认为可做优化有下：

一、关于报修仍需现场对接的问题

核心还是员工反馈信息是否准确、全面的问题：1、可对近一年的报修记录类型进行提取归类，联合设备人员面向使用人员进行现场培训，引导归类报修及具体异常描述填报，加强双方互知、互信。2、引导员工技能素养提升，提升异常发现的敏感性和报修操作的规范性，减少对于异常存在的容忍度，从而提高异常处理效率。3、归类报修、具体异常描述填报之外，增加维修部位照片上传功能，从系统流程优化的角度，加速员工之间的信息流转与交互，多元感官的进行反馈与接收。

二、流程执行时效性

基地上半年平均响应及时率（落实执行主体责任）为96.6%，平均确定及时率（发起执行主体责任）仅为54.9%，了解其他兄弟基地也基本表现出此趋势，抓头放尾现象严重。核心还是各执行主体意识层面的问题：1、信息化的有效落地，需要作业的标准化设置和规范化执行有机结合来培育沃土，需要管理工作的落实有序、执行有效来夯实基础，所以各区块、各岗位的职责明确，作业流程规范化是前提。2、形成双方反向监督管理机制--呼叫响应及时由生产班组监督设备、模具、质检等辅助板块班组响应执行时效；完成确认及时由设备、模具等辅助板块班组监督生产板块班组确认执行时效，引导实事求是、公平公正的联合工作氛围，提升员工主体责任意识。

三、数据的处理分析

核心还是机制建立及数据真实、准确、有效性的问题：1、依据现有生产指标考核计算逻辑，匹配生产指标实时数据页，在化建业各基地实时进行直观展示，统一口径的同时，规避数据需二次处理方可接收、了解，减少管理数据被“隐蔽”的问题，全体人员作为第三方实时监督生产、设备、模具、质检等各板块主体执行落实情况。2、严禁弄虚作假，各操作使用人员按各自职责“发起-响应-完成-确认-开机”，由每后一道流程执行者监督前一道流程执行过程，并确认完成结果。3、不同阶段收集数据统计优化需求，按需求重新评估、设定数据采集逻辑，反馈进行漏洞修复、功能增补及系统升级，贴合生产需求，减少数据的人为修改与干预。

网络时代的弊端就是信息流量过于迅猛，这个时代同样也要求企业向信息化转型以进行数据整合，但是大量的系统使用及被动式的信息接收，泥沙俱下，反而人最终就变成了信息接受的容器，淡化了思考的能力。还是存在推进过程中未结合实际情况适时调整的反应不足与认知不足，合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。

吾日三省吾身！诚实、认真、谦让！以上为我的个人反省，仅是一些浅薄的个人理解和感悟，恳请各位领导与同事批评指正！