2022年是我担任哈尔滨管道第三代表处机构主任的第二年，这一年对我来说是真正成长的一年，在写2022年个人反省的时候，我认真的思考了这一年多个方面的变化。

第一方面，外部大环境从年初哈尔滨疫情封城、长春生产基地疫情停产发货困难，直到年底哈尔滨疫情还是反反复复，疫情对工作的影响也发生了很大的变化。

第二方面，中财化建业在受到大环境的影响下，化建业领导陈总也是在年初会议上坚定的指出中财公司未来的发展是在配送中心的建设上，配送中心的建设不但是中财化建业的未来，更是每个机构发展的未来。

第三方面也是我个人认为变化最大的，就是我心态的转变，经过在中财2年的发展，沉淀下来的是对工作积极的态度，内心的变化是对中财的认可和对未来发展的规划。

2022年下半年，哈尔滨配送中心逐步建立，在赵总的带领下，招聘了10名业务人员，用一个月的时间，制定了配送中心出勤制度、工资绩效考核制度、产品价格体系、员工牌匾激励政策、配送制度、仓储管理方案、市场跑动规划等措施，初步完成了配送中心的基础建设。

根据市场规划的调整，2022年9月哈尔滨管理处人员调整，由周总兼任哈尔滨管道市场管理处领导，在工作调整后我主要继续承担哈尔滨市工程项目的开拓和发展，还要承担起培养工程项目业务新人的重任。所以我重点规划了哈尔滨管道工程业务发展的思路和方向。

一、将工程业务规模扩大，进行专业市场细分，根据产品属性和特点进行分类：

1、房建渠道市场

2、市政渠道市场

3、热力电力渠道市场

4、工装渠道市场

二、每类渠道市场指派专人负责，专业的事交给专业的人做，避免每个人什么行业都参与，每个行业都不专业的弊端。计划纵向垂直打通每个专业细分行业，融会贯通，每个人专注于自己负责的领域，成为各自行业的专家。

三、开辟工程配送模式，为这四类工程渠道市场建立统一的仓储配送，统一的仓储和配送可以降低成本，并且更高效的服务客户。计划2023年筹建一个工程仓储基地，配备1-2台配送车辆为他们服务。

四、行业细分市场也有助于避免内部的无效竞争和内耗，团队中的业务员只需要考虑在自己的行业细分市场开辟客户，以及和同质竞品的竞争，而不需要考虑内部多人同一个项目之间的竞争，在同一个项目中如果涉及到不同领域产品的时候还可以相互支持、相互帮助。

以上是我对2022年工作内容的反省，也是要在2022年12月31日前一定要完成的全部工作。希望2023年能够不断提高自己，并且能取得更多的成绩。